Thomas L. Friedman Svijet je ravna ploča




Yüklə 1.2 Mb.
səhifə14/26
tarix23.02.2016
ölçüsü1.2 Mb.
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   26

Konvergencija I
Svih deset sila koje su svijet pretvarale u ravnu ploču o kojima smo raspravljali u prošlom poglavlju, kao što znamo, postojalo je već oko 1990-ih godina, ako ne i ranije. Ali one su se morale proširiti, ukorijeniti i međusobno povezati kako bi od ovoga svijeta stvorile čaroliju. Primjerice, negdje oko 2003. godine, Southwest Airlines je shvatio da na svijetu postoji dovoljno PC-ja, dovoljno širokopojasnih mreža, dovoljno kapaciteta za skladištenje podataka, dovoljno klijenata naviklih na Internet, i dovoljno softvera da može stvoriti svoj sistem poslovanja koji će njegovim klijentima omogućiti da skinu s interneta i ispišu svoje boarding karte kod kuće, onako jednostavno kao što je to i skidanje neke elektronske poruke. Southwest je sada mogao početi surađivati sa svojim klijentima, i oni sa Southwestom, na nov način. I nekako u isto vrijeme, došlo je do konvergencije hardvera i softvera za sklapanje podijeljenog rada, i oni su se sintetizirali tako da omoguće kompaniji Konica Minolta ponudu skeniranja, slanja elektronske pošte, tiskanja, faksiranja i kopiranja, svega spomenutog pomoću jednog jedinog uređaja. To je prva konvergencija.

Ekonomist Paul Romer sa Sveučilišta Stanford je istaknuo kako ekonomisti već odavno znaju da "postoje komplementarne robe – pri čemu roba A mnogo više vrijedi ako imate i robu B. Bilo je dobro imati papir, i bilo je dobro imati olovke, i čim imate više jednoga, imate i više drugoga, i čim imate bolju kvalitetu jednoga i bolju kvalitetu drugoga, vaša se produktivnost poboljšala. To se u ekonomiji zove simultano poboljšanje komplementarnih dobara."

Moje je uvjerenje da su se pad Berlinskog zida, nastanak PC-ja, Netscape, sklapanje podijeljenog posla, preseljenje poslova u druge krajeve, preseljenje poduzeća u druge krajeve, učitavanje, optimizacija poslovnog procesa, stvaranje dobavljačkih lanaca, in-formiranje i steroidi, uzajamno podržavali i poticali, poput komplementarnih dobara. Tim silama za pretvaranje svijeta u ravnu ploču bilo je potrebno neko vrijeme da započnu raditi zajedno i da se međusobno počnu poticati. Do točke preokreta došlo je otprilike oko 2000. godine, kada je tih deset sila konvergiralo do te mjere i takvim intenzitetom da su milijuni ljudi na različitim kontinentima odjednom počeli osjećati da je nešto… da je nastalo nešto novo. Tim osjećajem se ne može uvijek opisati ono što se zbiva, ali oko 2000. godine ljudi su osjetili da dolaze u dodir s ljudima koji za njih predstavljaju izazov, premda ih nikada prije nisu izazvali, da konkuriraju ljudima kojima nikada prije nisu konkurirali, da surađuju s ljudima s kojima nikada dosad nisu surađivali, i da kao pojedinci rade stvari o kojima ranije nisu mogli niti sanjati.

Osjetili su da se svijet pretvara u ravnu ploču.



Konvergencija deset sila koje su pretvorile svijet u ravnu ploču stvorila je posve novu platformu. To je globalna, internetska platforma za različite oblike suradnje. Ta platforma omogućuje pojedincima, skupinama i sveučilištima bilo gdje u svijetu da surađuju – zbog inovacija, produktivnosti, obrazovanja, istraživanja, zabave, i, nažalost, i za ratovanje, kao nijedna kreativna platforma dosada. Ta platforma sada djeluje bez obzira na zemljopis, udaljenost, vrijeme, a u skoroj budućnosti djelovat će i bez obzira na jezik. Što dalje idemo, ta će platforma biti u središtu svega. Do bogatstva i moći sve će češće dolaziti one zemlje, kompanije, pojedinci, sveučilišta i skupine koje će ispravno složiti tri osnovne stvari: infrastrukturu kojom će se povezati sa platformom "ravnog" svijeta, obrazovanje, kako bi vlastite ljude naveli da budu što kreativniji i inovativniji, da na najbolji način rade pomoću platforme i probijaju se na njoj; i napokon, rukovođenje kojim će se iskorištavati najbolji efekti platforme i ublažavati najgori.

Ne, ta platforma, taj teren, još nisu svima dostupni. Ne. Kada kažem da se svijet pretvara u ravnu ploču, ne mislim da svi postajemo jednaki. Želim samo reći da sve više ljudi, sa sve više točaka na kugli zemaljskoj, ima moć da se uključi u platformu "ravnog" svijeta – da se poveže, da konkurira, da surađuje, i nažalost, da uništava.

Kada je objavljena ova knjiga, Kevin Kelly, jedan od utemeljitelja magazina Wired napisao je esej povodom desete godišnjice Netscapea, u kojem je na svoj način zaključio da ta platforma za raznolike oblike suradnje(koju on naziva "Mašinom") doista jest početak nečega vrlo novog i nečeg vrlo, vrlo bitnog. U broju iz kolovoza 2005. napisao je u časopisu Wired: "Za tri tisuće godina, kada će bistri umovi razmatrati prošlost, mislim da će naše prastaro doba, ovdje, na začetku trećeg milenija, smatrati početkom jedne velike nove povijesne epohe. U godinama koje grubo koincidiraju s pojavom Netscapea, ljudi su počeli pokretati inertne objekte tračcima svoje slabašne inteligencije, i povezivati ih u jedan globalni teren, i povezivati svoje umove u jednu stvar. To će se smatrati najvećim i najkompleksnijim i najzačudnijim događajem na planetu. Tkanjem živaca iz stakla i radio valovima, naša je vrsta počela umrežavati sve regije, sve procese, sve činjenice i sve pojmove u jednu grandioznu mrežu. Iz te zametne mreže živaca, kolaborativno sučelje naše civilizacije bilo je rođeno."

Konvergencija II
Platforme – temeljni operativni sustavi za inovaciju i proizvodnju – ne mijenjaju se isuviše često. Samo uvođenje nove tehnologije, ili platforme, poput "ravnog" svijeta, nikada nije dovoljno za poticanje proizvodnosti. Nagle eksplozije produktivnosti pojavljuju se kada se nove tehnologije, ili nova platforma za tehnologije, na nov način kombinira s novim načinima poslovanja, a to uvijek iziskuje dodatno vrijeme. Treba vremena da svi ti dijelovi tehnologije, poslovni procesi i navike potrebne da se iz njih izvuče najviše, počnu konvergirati i stvarati novu revoluciju u produktivnosti. Do uzleta Wal-Martove produktivnosti došlo je kada je kompanija počela kombinirati trgovine s velikim kutijama – u kojima su ljudi mogli kupiti zalihe sapuna za šest mjeseci – s novim, horizontalnim sustavom menadžmenta dobavljačkog lanca; ta je kombinacija omogućila Wal-Martu da trenutno poveže ono što su kupci skinuli s polica u robnoj kući Wal-Marta u Kansas Cityju, s onime što Wal-Martovi dobavljači u kineskom prilnom pojasu mogu proizvesti. Otkad je ljudima na raspolaganju ta platforma i otkad su počeli učiti kako se njome služiti nalazimo se na početku divovske, vjetske promjene u navikama. Taj proces volim zvati "horizontalizacijom", i to je druga velika konvergencija koja se danas zbiva u svijetu kao ravnoj ploči. Evo na što mislim:

Kada su račpunala po prvi put uvedena u urede, svi su očekivali veliki uzlet produktivnosti. Ali to se nije dogodilo odmah, pa je uvođenje računala dovelo do razočaranja i male zbrke. Poznati ekonomist Robert Solow tvrdio je kako kompjutore možemo naći svuda – "osim u statistikama produktivnosti."

U vrlo značajnom eseju napisanom 1989. pod naslovom "Kompjutor i dinamo: moderni paradoks produktivnosti u ne-tako-dalekoj budućnosti", povjesničar ekonomije Paul A. David je to zaostajanje objašnjavao pomoću jednog povijesnog presedana. Rekao je da je žarulja otkrivena 1879., ali da je trebalo nekoliko desetljeća da elektrifikacija postane važna i da dovede do bitnog ekonomskog i proizvodnog pomaka. Zašto? Jer nije bilo dovoljno samo instalirati električne motore i izbaciti staru tehnologiju – parne strojeve. Cjelokupna metodologija proizvodnje morala se preoblikovati. David je tvrdio kako se u slučaju elektrike ključna revolucija dogodila u načinu dizajniranja i menadžmentu velikih zgrada i proizvodnih traka za sklapanje dijelova. Tvornice na parni pogon obično su bile masivne, skupe zgrade s više katova dizajnirane da obuhvate teško remenje i druge sprave za veliku transmisiju potrebne za upravljanje sustavima na parni pogon. Jednom kada su uvedeni mali ali snažni električni motori, svi su se nadali da će doći do naglog poleta proizvodnje. Ali trebalo je vremena. Kako biste mogli iskoristiti sve što se dalo uštedjeti, trebali ste redizajnirati dovoljno zgrada. Trebalo je izgraditi dugačke, niske, jeftinije jednokatnice, s malim električnim motorima koji su stavljali u pogon strojeve svih veličina. Tek kada je nastala kritična masa iskusnih arhitekata tvornica, inženjera elektrike i menadžera koji su razumjeli komplementarnost električnog motora, novog dizajna tvornice i novog dizajna proizvodnih linija, elektrifikacija je konačno ispunila obećanja i dovela do poleta proizvodnje, napisao je David.

Ista se stvar zbiva i danas s "izravnanjem" svijeta. Veći broj naših deset sila koje "sravnjuju" svijet postoji već niz godina. Ali da osjetimo njihov puni zamah i posljedice, nije bilo dovoljno da one konvergiraju, već i nešto drugo. Bilo je potrebno da se pojavi novi kadar menadžera, inovatora, poslovnih konzultanata, poslovnih škola, dizajnera, specijalista za informatičku tehnologiju, direktora i radnika kojima nove vrste horizontalne suradnje, te novi procesi i navike stvaranja viška vrijednosti, nisu bile strane; taj je kadar bio potreban da se taj sustav razvije i da u potpunosti iskoristi novi, "ravniji" teren. Ukratko, konvergencija deset sila za "ravnanje" svijeta stvorio je konvergenciju skupa poslovnih metoda i vještina potrebnih da se do maksimuma iskoristi svijet kao ravna ploča. A tada su se te dvije konvergencije počele međusobno poticati.

"Kada su ljudi pitali: "Zašto revolucija u informatičkoj tehnologiji nije odmah dovela do veće produktivnosti?" odgovor je glasio: "jer je za veću produktivnost potrebno više od novih računala", kaže Romer. "Trebaju vam novi poslovni procesi i nove vrste vještina koje idu uz to. Novi načini obavljanja stvari čine informatičku tehnologiju nečim vrijednim, a nove i bolje informatičke tehnologije omogućuju stvaranje novih načina da se nešto obavi."

Globalizacija 2.0 bila je era velikih računala, a oni su pretpostavljali vertikalnu komunikaciju, sustav zapovijedanja i kontrole, te kompanije i njihove pojedine odjele koji će se organizirati u vertikalni silos. Globalizacija 3.0, izgrađena na konvergenciji deset sila za "ravnanje" svijeta, a posebno kombinacija PC-ja, mikroprocesora, interneta, optičkih vlakana, pretvorila je uglavnom okomiti teren u horizontalni. A to je, normalno, poticalo i iziskivalo nove oblike poslovne metodologije, koje nisu bile vezane za zapovijedanje i kontrolu, već za suradnju i horizontalnu povezanost.

"Vertikalni zapovjedni lanac za stvaranje profita pretvorili smo u horizontalni zapovjedni lanac za stvaranje profita," objašnjava Carly Fiorina. Inovacije u kompanijama poput HP-a, kaže Fiorina, danas dolaze češće iz horizontalne suradnje različitih odjela i timova raspršenih po cijelome svijetu. Na primjer, HP, Cisco i Nokia surađivali su u razvoju kamere/mobitela, te sprave za emitiranje digitalizirane slike u HP printer, koji će ju odmah moći ispisati. Svaka je kompanija razvila svoju tehnološki vrlo sofisticiranu specijalizaciju, ali to je moglo donijeti profit tek kada se svaka takva specijalizacija horizontalno kombinirala sa specijalizacijama drugih dviju kompanija.

"Metodologija horizontalne suradnje i horizontalnog menadžmenta traži posve različit skup vještina" od tradicionalnog vertikalnog pristupa, dodaje Fiorina.

Evo samo nekoliko primjera. U posljednjih pet godina, HP se iz kompanije koja je imala osamdeset sedam različitih dobavljačkih lanaca – a svima se rukovodilo vertikalno i neovisno – pretvorio u kompaniju sa samo pet dobavljačkih lanaca koji upravljaju poslovanjem vrijednim 50 milijardi dolara i u kojima se različite funkcije poput knjigovodstva, naplate, ljudskih resursa, provode kroz cijeli sustav kompanije.

Southwest Airlines je iskoristio konvergenciju deset sila za "ravnanje" svijeta kako bi stvorio sustav u kojem njihovi kupci mogu s interneta spustiti svoje karte za ukrcavanje kod kuće. Ali dok ja sam nisam promijenio svoje navike kupovanja karata i dok se nisam promijenio kako bih mogao kolateralno surađivati sa Southwestom, taj tehnološki pomak nije stvorio proizvodni pomak niti za mene niti za Southwest. (Ali sljedeći ću se puta "horizontalizirati". Ostat ću budan do ponoći, noć prije leta, i ispisati svoju boarding kartu i bar kod, i stići ću na baltimorski aerodrom pedeset pet minuta prije leta umjesto devedeset i pet. I kada to učinim, uštedjet ću pedeset minuta produktivnosti za sebe.) Reklama za multifunkcionalni stroj govori o razlici između radnika koji razumije konvergentne tehnologije spojene u novom "bizhub-u" (i koji zna iz nje izvući maksimum), i radnika u istoj tvrtki koji ne zna. Sve dok potonji ne promijeni svoje radne navike, produktivnost u toj fiktivnoj tvrtki neće se povećati, unatoč činjenici da u uredu taj stroj postoji.

Napokon, razmotrimo primjer WPP-a, drugog najvećeg reklamno-marketinško-komunikacijskog konzorcija na svijetu. WPP ima sjedište u Engleskoj, a pred dvadeset godina nije postojao u obliku kakvom ga poznajemo danas. Nastao je konsolidacijom nekih najvećih poslovnih imena – primjerice Young & Rubicama, Ogilvy & Mathera ili Hill & Knowltona. Alijansa se stvorila kako bi pokrila sve raznolikije marketinške potrebe velikih klijenata: reklamiranje, izravnu poštu, kupovanje medijskog vremena i branding.

"Godinama je najveći izazov za WPP predstavljalo pitanje kako da navedemo vlastite kompanije na suradnju", kaže Allen Adamson, direktor menadžmenta u WPP-jevoj tvrtki za branding, Landor Associates. "Ali sada često više nije dovoljno da kompanije u asocijaciji WPP rade zajedno. Sve češće se pojavljuje situacija da izdvajamo pojedince iz naših različitih kompanija i stvaramo suradničke timove stvorene upravo po mjeri našeg klijenta. Rješenje koje će stvoriti klijentu profit nije postojalo ni u jednoj zasebnoj kompaniji, a nije nastalo čak niti tradicionalnom integracijom naših kompanija. Rješenje se moralo specificirati za pojedinog klijenta. Stoga smo morali duboko zaviriti u cijelu poslovnu asocijaciju i izvući pojedinca koji će biti baš ona prava osoba za reklamiranje, koja će potom surađivati s pravom osobom za branding i s pravom osobom za medije, baš za izabranog klijenta."

Kada je kompanija General Electrics godine 2003. odlučila izdvojiti svoje poslovanje s osiguranjem i pretvoriti je u posebnu kompaniju, WPP je sakupio na spomenuti način stvoreni tim, koji će srediti sve: od imena nove kompanije – Genworth – pa sve do njezine prve reklamne kampanje ili izravnog marketinškog programa. "Kao voditelj u organizaciji", kaže Adamson, "morate smisliti i izraditi prijedlog za stvaranje profita, koji je potreban svakom klijentu, a potom trebate identificirati i sakupiti i izdvojiti pojedinačne talente u cjelokupnoj radnoj snazi WPP-a, koja će za tog pojedinačnog klijenta ustvari predstavljati jedinstvenu, virtualnu kompaniju. U slučaju s General Electricsom, mi smo tom virtualnom suradničkom timu čak i dali posebno ime – Klamath Communications."

Kada se svijet pretvorio u ravnu ploču, WPP se prilagodio kako bi iz sebe izvukao najviše što može. Promijenio je arhitekturu svojih ureda i poslovnu praksu – u biti je srušio sve svoje zidove i silose – baš kao što su to nekoć morale učiniti kompanije kako bi arhitekturu svojih tvornica s pogonom na parne strojeve prilagodile električnom motoru. Otvorivši se na taj način, WPP je ustvari "otključao" velik dio skrivene energije i inteligencije u svojoj kompaniji. Odjednom je mogao u svim svojim zaposlenicima, svih svojih kompanija, vidjeti jedan golemi fond pojedinačnih specijalista koji se mogu složiti horizontalno u bezbroj suradničkih timova, ovisno o specifičnoj potražnji i danom projektu. I tada tim de facto postaje nova kompanija sa svojim vlastitim imenom.

Razmišljati horizontalno odnosi se na sve: na poslovanje, obrazovanje i vojno planiranje. Treba izvršiti razne prilagodbe kako bi vertikalni način mišljenja pretvorili u horizontalni, kao što je to učinio WPP. Jer vertikalno mišljenje često od vas traži da se počnete pitati tko kontrolira koji sistem, a ne koje će efekte ili posljedice imati ono što želite stvoriti. Recimo, ako sam general u Iraku, želim učinkovitiji nadzor bojnoga polja, u stvarnome vremenu. U redu, pa dobro, ako je tome tako, onda moj prioritet neće biti hoću li kontrolirati helikopter koji nadlijeće područje bojnog djelovanja i fotografira iz zraka. Moj prioritet bit će da pronađem način kako da slike koje taj helikopter šalje natrag, što temeljitije i brže analiziram. Kada je to moj prioritet, počinjem razmišljati horizontalno. Počinjem razmišljati o tome kako iskoristiti platformu "ravnog" svijeta – tj. kako mogu iskoristiti vlastitu mrežu ili mrežu mreža, kako bih prenio video snimke koje dolaze s helikoptera, i kako ću ih u stvarnome vremenu prebaciti na LCD monitore u CIA-i, DIA-i, NSA-i, vojnoj službi za nadzor, zrakoplovnoj službi za nadzor, i kako ću potom sve analize koje dobijem integrirati u jedinstveni chat-room, tako da svi mogu priopćiti svoje komentare o onome što vide i o tome kakve opasnosti prikazuje situacija koju vidimo, a za to vrijeme na ekranu će svi gledati video, a komentari će se pojavljivati zajedno s video snimkom, kako bismo svi zajedno mogli analizirati situaciju. S takvim pristupom bitno smo se odmaknuli od vertikalnog načina mišljenja – prema kojemu sam ja, kao predstavnik zračnih snaga, kontrolirao helikopter iz svojega silosa, i samo su moji analitičari mogli analizirati video snimku, a potom sam priopćavao kopnenim snagama u njihovom silosu što smo mi shvatili. Govorim o tome da želimo dobiti najpametniju analizu u stvarnome vremenu, a način kojim ću to ostvariti jest horizontalno povezati različite čvorove u cijeloj svojoj mreži. Budući da smo svi zajedno pametniji od samo jednoga, moj prioritet neće biti odrediti tko kontrolira video, već kako stvoriti horizontalni sustav reakcija kako bih izvukao što više inteligencije iz svih nas, i kako bih shvatio što prikazuje video snimka.

Trebat će vremena da se taj novi teren i nova poslovna praksa u potpunosti uhodaju. Na tome se radi. Ali postoji i jedno malo upozorenje: sve se to zbiva mnogo brže nego što mislite, a zbiva se globalno.



Zapamtite, to je trostruka konvergencija!

Konvergencija III
Kako? Upravo kada smo dovršili taj novi, horizontalniji teren, i kada su se kompanije i pojedinci, uglavnom na Zapadu, naglo počeli prilagođavati tom terenu, tri milijarde zaključanih ljudi, ljudi kojima je pristup na teren bio zabranjen odjednom se oslobodilo i priključilo se svima ostalima.

Osim jednoj neznatnoj manjini, toj skupini od tri milijarde ljudi nikada dosad nije bilo dopušteno natjecati se i surađivati, jer su živjeli uglavnom u zatvorenim privrednim sustavima s vrlo vertikalnim, hijerarhijskim političkim i ekonomskim strukturama. Govorim o ljudima iz Kine, Indije, Rusije, Istočne Europe, Latinske Amerike i Središnje Azije. Tijekom devedesetih njihovi su se privredni i politički sustavi otvorili, i njihovi su stanovnici počeli postajati sve slobodniji da se pridruže tržišnoj utakmici. Kada su te tri milijarde ljudi počele konvergirati s novim terenom i novim procesima? Upravo u trenutku kada se teren izravnao, upravo u trenutku kada su milijuni postali sposobni da se ravnopravnije natječu i da horizontalnije surađuju, s jeftinijim, spremnijim i dostupnijim metodama sklapanja podijeljenog rada negoli ikad dosada. Zahvaljujući izravnanju svijeta, mnogi novi natjecatelji uopće nisu morali odlaziti od kuće kako bi sudjelovali u igri. Zahvaljujući silama za pretvaranje zemlje u ravnu ploču, teren je stigao njima u kuću!



Upravo je ta trostruka konvergencija – novih igrača, novog terena i razvoja novih procesa i navika za horizontalnu suradnju – po mom mišljenju najvažnija sila koja oblikuje globalnu ekonomiju i politiku u ranom XXI stoljeću. Pružajući tolikom broju ljudi sva ta sredstva suradnje, uz mogućnost da preko pretraživača i interneta na raspolaganje dobiju milijarde stranica sirovih informacija, nova generacija informacija stići će sa svih krajeva Planete Ravne. Razmjeri globalne zajednice koja će uskoro biti sposobna da participira u svim vrstama otkrića i inovacija nešto je što svijet do sada još nije vidio.

Tijekom Hladnoga rata postojala su samo tri velika trgovačka bloka – Sjeverna Amerika, Zapadna Europa i Japan plus Istočna Azija. Konkurencija među tim igračima bila je relativno kontrolirana jer je bila riječ o hladnoratovskim saveznicima na istoj strani velike globalne podjele. Postojali su još mnogi zidovi iza kojih su se mogle skrivati industrije i radna snaga. Visine nadnica u svim navedenim trgovačkim blokovima bile su uglavnom iste, radna snaga bila je otprilike iste veličine, a razine obrazovanja bile su otprilike iste. "Imali smo džentlmensku konkurenciju", primijetio je Intelov predsjednik Craig Barrett.

A onda je došla trostruka konvergencija. Srušio se Berlinski zid, a otvorio se Berlinski trgovački centar, i odjednom je tri milijarde ljudi koji su se skrivali iza zidova umarširalo na ravnu globalnu piazzu.

Evo kako to izgleda u zaokruženim brojkama. Prema studiji harvardskog ekonomista Richarda B. Freemana iz 2004., godine 1985. "globalni ekonomski svijet" sastojao se od Sjeverne Amerike, Zapadne Europe, Japana i dijelova Latinske Amerike, Afrike i zemalja Istočne Azije. Ukupan broj stanovnika u tom globalnom ekonomskom svijetu, koji je sudjelovao u međunarodnoj trgovini, kaže Freeman, iznosio je otprilike 2,5 milijarde ljudi.

Godine 2000., zbog sloma komunizma u Sovjetskome Carstvu, otkako je Indija napustila autarkičnost, a Kina krenula prema tržištu i kapitalizmu, te zbog ukupnog rasta svjetskog stanovništva, globalni ekonomski svijet proširio se i sada broji oko 6 milijardi ljudi.

Kao rezultat tog proširenja, dodatnih se milijardu i pol novih radnika pridružilo globalnoj ekonomskoj radnoj snazi, kaže Freeman, a to je gotovo dvostruko od broja ljudi koje bismo imali 2000. da se Kina, Indija i Sovjetsko carstvo nisu pridružili.

Istina, možda samo deset posto od te nove milijarde i pol radnika koji su ušli u svjetsku privredu ima dovoljno obrazovanja i dostatno je umreženo da bi moglo u bilo kojem smislu surađivati i konkurirati. Ali to je i dalje oko 150 milijuna ljudi, a to je otprilike jednako cjelokupnoj veličini radne snage u Sjedinjenim državama. "Ne možete u svjetsku ekonomiju preko noći uključiti tri milijarde ljudi a da to ne izazove goleme posljedice, posebno ako ti ljudi dolaze iz tri društva (indijskog, kineskog i ruskog) s bogatim obrazovnim nasljeđem", kaže Barrett.

I potpuno je u pravu. Društva s kojima se sada nadmećemo imaju vrlo visoku obrazovnu etiku. Pogledajmo sljedeću priču iz tjednika američkih nastavnika EducationWeek. U svojem broju od 30. studenog 2005. časopis je objavio poseban prilog o indijskoj srednjoj klasi i njezinim težnjama. Priča, napisana u Chennaiu u Indiji, započinje sljedećim riječima: "U jednoj ljubičastoj prostoriji, veličine 10x8 metara, u kojoj se obično održava nastava, nagurano je stotinu maturanata. Unatoč buci ventilatora sa stropa, temperatura u razredu je viša od 40 stupnjeva. Na drvenom postolju stoji Muthukrishnan Arulselvan i crta trokut na ploči, označava kutove u njemu i preko mikrofona objašnjava geometrijsku formulu. Studenti zaneseno slušaju, premda je već gotovo 10 sati navečer. Kada gospodin Arulselvan postavi pitanje, studenti brzo odgovaraju uglas. Kada mentor postavi problem, učenici zakopavaju glave u bilježnice, grizu olovke, napeti, hoće li prvi riješiti problem. Taj intenzivni tečaj koji traje sedam dana tjedno prikazuje posve običan život indijskih srednjoškolaca koji se nadaju da će zaslužiti mjesto na jednom od fakulteta ovdje u Chennaiu… Kada se vrate kući, većina će posrknuti šalicu jake crne kave kako bi mogli učiti još nekoliko sati… U Indiji upisati dijete na inženjerski ili medicinski fakultet za mnoge obitelji srednje klase predstavlja životnu misiju. Takav pritisak gotovo je nepoznat u Sjedinjenim državama. U zemlji koja je izumila decimalne brojeve, još uvijek se poštuju mrtvi geniji matematike i znanosti poput Srinavasa Ramanujama ili Aryabhatte, a djeca koja se istaknu u tim predmetima smatraju se posebno obdarenom i cijenjenom."

Prema Institutu za međunarodno obrazovanje (IIE), Indija je tijekom 2004-5. godine poslala više studenata na sveučilišta u Sjedinjenim državama od bilo koje druge zemlje na svijetu. Prema IIE, 80.466 stranih studenata upisanih u Sjedinjenim državama bilo je iz Indije, slijedi 62.523 studenata iz Kine i 53.358 iz Južne Koreje. Većina tih studenata studira poslovne škole, inženjerstvo, matematiku i kompjutorsku znanost. Indija je daleko. To je jedna vrlo različita kultura. Nije lako stići tako daleko. Za to morate biti jako gladni (znanja).

I doista: velik broj tih novih igrača iz Indije, Kine, iz bivšeg Sovjetskog carstva, ne izlazi na novo-izravnani svjetski teren da svojom glađu i svojim znanjem samo pregazi svoje konkurente. Svjedoci smo lude eksplozije – eksplozije koja je nastala blokiranjem težnji koje je u Indiji, Kini i bivšem Sovjetskom carstvu trajalo pedeset godina, u zemljama u kojima se pet desetljeća mladi ljudi jesu obrazovali, ali koji kod kuće nisu imali ventil za stvarno ispunjenje svojeg potencijala. Zamislite da pedeset godina tresete bocu šampanjca, i da je napokon otvorite. Kada izleti čep, dobit ćete veliki mlaz. Takva je upravo eksplozija aspiracija koja danas dolazi iz Indije, Kine i bivšeg Sovjetskog carstva. Siguran sam da se ne biste željeli naći na putu tome čepu i mlazu.

I zbog toga nije riječ o usporenoj trostrukoj konvergenciji. Ona se zbiva brzo i naglo. Jer kada se svijet izravna, i kada novi oblici suradnje postanu dostupni sve većem i većem broju ljudi, pobjednici će biti oni koji će najbrže naučiti procese, vještine i navike – i ne postoji nikakva garancija da će upravo Amerikanci ili Zapadni Europljani stalno biti na čelu. Još jedno upozorenje: ti novi igrači često stupaju na teren bez opterećenja. Mnogi od njih bili su tako zaostali da mogu izravno skočiti i priključiti se novim tehnologijama, a da pri tome ne moraju brinuti o potonulim financijama starih sustava. A to znači da se mogu kretati vrlo brzo i prihvaćati nove, vrhunske tehnologije, i to je razlog zašto već sada u Kini u upotrebi ima više mobitela negoli što ima ljudi u Sjedinjenim državama. Mnogi Kinezi jednostavno su preskočili fazu fiksnih telefona. Drugim riječima mnogi Kinezi jednostavno su u roku od deset godina prešli od faze bez telefona u fazu mobitela. U proljeće 2005. godine predavao sam o globalizaciji na Harvardu. Dan nakon predavanja, prišao mi je jedan student i ispričao mi sljedeću priču: on i njegov kolega s Harvarda osnovali su studentsku organizaciju koja se povezala sa studentima u Kini. Međusobno si pomažu u svemu, od pisanja biografija do rada na zajendičkim istraživačkim projektima. Zanimljivo je međutim kako međusobno komuniciraju. Koriste Skype, program za telefoniranje preko interneta. Ali još zanimljivija, kaže student, bila je činjenica da su američke studente o Skypeu obavijestili kineski studenti. A većina tih kineskih studenata, naglasio je on, nije bila iz velikih gradova, već iz malih gradova razasutih po cijeloj Kini.

Obično razmišljamo o globalnoj trgovini i ekonomiji kao o nečemu čime rukovode Međunarodni monetarni fond, G-8, Svjetska banka ili Svjetska trgovačka organizacija, pri čemu trgovačke sporazume oblikuju ministri za trgovinu. Ne želim reći da su te državne ustanove nebitne. Nisu. Ali one će postajati sve manje važne. U budućnosti će globalizaciju sve češće voditi pojedinci koji će razumjeti ravni svijet, i brže se prilagođavati njegovim procesima i tehnologijama, i koji će marširati naprijed bez ikakvih sporazuma i savjeta Međunarodnog monetarnog fonda. Oni će predstavljati sve boje spektra i dolazit će iz svih kutaka kugle zemaljske.

Globalna će se ekonomija odsada nadalje sve manje oblikovati teškim odlukama financijskih ministara a sve više spontanom eksplozijom energije zippija. Da, Amerikanci su odrastali s hipijima šezdesetih godina. Zahvaljujući revoluciji vrhunskih tehnologija, neki su od nas u osamdesetima postali yuppiji. Pa, dopustite mi da vam sada predstavim zippije.

"Zippiji dolaze", objavio je indijski tjednik Outlook. Zippiji su golema klasa indijske mladeži, prva generacija koja je sazrijela otkada je Indija odbacila socijalizam, klasa koja je uskočila naglavačke globalnu trgovinu i informatičku revoluciju pretvorivši se u uslužni centar svijeta. Outlook je indijske zippije nazvao "Djecom osobođenja", a pripadnika te klase definirao je kao "mladog stanovnika grada ili periferije između 15 i 25 godina koji žustro korača naprijed. Pripada Generaciji Z. Može biti muško ili žensko, studira ili radi. Zrači jakim stavovima, ambicijom i aspiracijom. Hladnokrvan, samouvjeren i kreativan. Traži izazove, voli rizik i prezire strah." Indijski zippiji ne osjećaju krivicu kada zarađuju ili troše. Rukovode se, prema riječima jednog indijskog analitičara kojeg citira članak u Outlooku, "odredištem a ne sudbinom, gledaju prema van a ne prema unutra, vertikalno su mobilni, i ne zaustavljaju se na "svojoj-životnoj-stanici". Kada znamo da je 54 posto Indijaca mlađe od dvadeset pet godina, to čini 555 milijuna ljudi, a šest od deset domaćinstava ima barem jednog potencijalnog zippija. A zippiji nisu bili samo spriječeni u potrazi za dobrim radnim mjestima; oni žele imati i dobar život.

Sve se dogodilo tako brzo. P. V. Kannan, CEO i suosnivač indijskog pozivnog centra, kompanije 24/7 Customer, rekao mi je da je u proteklih deset godina prošao od faze preznojavanja hoće li ikada imati šansu raditi u Americi, do faze kada je postao jedna od glavnih ličnosti u prebacivanju uslužnih djelatnosti iz Amerike u ostatak svijeta.

"Nikada neću zaboraviti kada sam se prijavio za dobivanje vize kako bih mogao otići u Sjedinjene države," prisjeća se Kannan. "Bilo je to u ožujku 1991. Stekao sam diplomu knjigovodstvenog revizora na indijskom Institutu za ovlaštene knjigovođe. Imao sam 23 godine a moja je djevojka imala 25. I ona je bila ovlašteni knjigovodstveni revizor. Diplomirao sam kada sam imao dvadeset i radio sam za skupinu Tata Consultancy. Moja djevojka također. I oboje smo preko "body-shopa" (to je tvrtka koja specijalizirala za regrutiranje i uvoz indijskih talenata za kompanije u Americi) dobili ponude da radimo kao programeri za IBM. Otišli smo u konzulat Sjedinjenih država u Bombayu. Služba za regrutiranje također je bila u Bombayu. U to je doba uvijek bio veliki red za dobivanje viza za Sjedinjene države, i bilo je ljudi koji su doslovno spavali u redu, i čuvali mjesta, i mogli ste kupiti njihovo mjesto u redu za 20 rupija. Ali mi smo išli sami i stajali u redu, i napokon smo se našli s čovjekom koji nas je intervjuirao. Konzularni službenik je bio Amerikanac. Njegov je posao bio postavljati pitanja i pokušati shvatiti hoćemo li u Americi raditi a potom se vratiti u Indiju, ili ćemo pak ostati u Americi. Prosušivali su to po nekoj tajnoj formuli. Zvali smo je "lutrijom" – išli ste u konzulat, stajali u redu i bila je to životna lutrija, jer je sve ovisilo o tome."

U Indiji su postojale cijele knjige i seminari u potpunosti posvećeni temi kako se treba pripremiti za intervju za dobivanje radne vize u američkoj ambasadi. Bio je to jedini način da obrazovan indijski inženjer doista iskoristi svoje talente. "Sjećam se da je jedan savjet bio da uvijek tamo dođemo u poslovnim odijelima," kaže Kannan, "stoga smo (moja djevojka i ja) obukli svoju najbolju odjeću. Kad je intervju gotov, čovjek vam ne kaže ništa. Morate čekati do navečer da biste saznali rezultate. Ali do tog vremena, cijeli vam je dan bio poput pakla. Kako bismo se opustili jednostavno smo šetali po ulicama Bombaya i krenuli kupovati. Išli bismo ovamo-onamo i postavljali pitanja: "Što ako ja dobijem vizu, a ti ne? Što ako ti dobiješ, a ja ne?" Ne mogu vam reći kako smo bili napeti, jer je toliko toga ovisilo o toj vizi. Bila je muka. I tako smo konačno uvečer otišli do ambasade. Oboje smo dobili vize, ali ja sam dobio petogodišnju vizu s mogućnošću višestrukog ulaska, a moja djevojka samo šestomjesečnu. Plakala je. Nije razumjela što bi to trebalo značiti. "Mogu ostati samo šest mjeseci?" Pokušao sam joj objasniti da samo trebamo ući, a sve će se drugo poslije srediti."

Premda mnogi Indijci i dalje žele otići u Ameriku raditi i studirati, zahvaljujući trostrukoj konvergenciji mnogi od njih, mogu konkurirati na najvišoj razini i to od kuće. U svijetu kao ravnoj ploči, možete stvarati inovacije bez emigracije. Kannan nastavlja: "Moja se kći oko toga nikada nije trebala preznojavati." U svijetu kao ravnoj ploči, objašnjava on "ne postoji jedan referent za vizu koji te može izbaciti iz sistema… To je svijet 'uključi-se-i-kreni'." Kako sada možeš stvarati inovacije bez emigracije, sve više inovacija na svjetskom nivou, posebno u području softvera, sada dolazi iz Indije, ali to ne znači da se sve to i radi u Indiji. A to drži Indijce kod kuće i privlači druge. P. Anandan, indijsko-američki kompjutorski inženjer koji je radio za Microsoft u Redmondu, vratio se u Indiju 2005. godine kako bi osnovao istraživački centar Microsofta u Banagaloreu. "Za mene sada ovdje rade dva ne-Indijca, jedan Japanac i jedan Amerikanac. Oni bi mogli raditi bilo gdje u svijetu", kaže Anandan, i dodaje, da kada je on prije dvadeset osam godina stekao inženjersku diplomu, cijela je konkurencija ovisila o tome hoćeš li dobiti posao u inozemstvu. Sada je najjača konkurencija za poslove informatičke tehnologiji u Indiji: "Situacija više nije 'Hoću li morati ostati ovdje', već 'Hoću li imati šansu da ostanem ovdje?'"

Jedan od najdinamičnijih mladih igrača u igri 'uključi-se-i-kreni' koje sam sreo u Indiji bio je Rajesh Rao, osnivač i izvršni direktor kompanije Dhruva Interactive, male kompanije za proizvodnju računalnih igrica, s centrom u Bangaloreu. Kada bih vam morao ponuditi osobu koja utjelovljuje trostruku konvergenciju, bio bi to Rajesh. On i njegov tvrtka dobro prikazuju što se zbiva kad se indijski zippie uključi u deset sila koje ravnaju svijet.

Dhruva se nalazi u kući pretvorenoj u ured u jednoj tihoj ulici u stambenoj četvrti Bangalorea. Kada sam ondje bio u posjetu, u dvokatnici su bili smješteni indijski dizajneri igara, umjetnici, obrazovani kompjutorski grafičari za kompjutorima, i tamo izrađivali razne igre i animirane likove za američke i europske klijente. Dok su radili, umjetnici i dizajneri su slušali glazbu na slušalicama. S vremena na vrijeme napravili bi stanku da odigraju jednu zajedničku kompjutorsku igricu, u kojoj su svi dizajneri pokušavali uloviti i ubiti jedan drugoga na svojim kompjutorskim monitorima. Dhruva je već stvorio nekoliko vrlo inovativnih igara – od kompjutorske igre tenisa koju možete igrati na ekranu vašeg mobitela do kompjutorskog bilijara kojeg možete igrati na kompjutoru ili laptopu. Godine 2004. kupili su prava da koriste sliku Charlija Chaplina za igrice na mobitelu. Da, jedna mala indijska kompanija za igrice ima autorska prava na Chaplinovu sliku kada se ona koristi u igricama za mobitel.

Na licu mjesta, i kasnije u razgovorima preko interneta, zamolio sam Rajesha, koji danas ima oko 35 godina, da mi ispriča kako je iz Bangalorea postao veliki igrač u svjetskom biznisu s igricama.

"Prvi važan trenutak u mom životu bio je ranih devedesetih", kaže Rajesh, maleni lik s brkovima ali s ambicijama boksača teške kategorije. "Kao student, živio sam i radio u Europi, i već tada mi je bilo jasno da ne želim napustiti Indiju. Ja sam svoje stvari htio raditi iz Indije, htio sam učiniti nešto što bi se cijenilo u cijelome svijetu, nešto što bi imalo težinu u Indiji. 15. ožujka 1995. sam osnovao kompaniju u Bangaloreu koja je zapošljavala samo mene. Otac mi je dao početni kapital za bankovni kredit kojim sam kupio kompjutor i modem od 14.4 kbp. Pokušao sam stvoriti multimedijske aplikacije u sektoru obrazovanja i industrije. Godine 1997. kompanija se već sastojala od pet ljudi. Već smo izveli neke važne stvari na našim područjima, ali smo shvatili da za nas sve to nije dovoljno velik izazov. Kraj Dhruva 1.0.

"U ožujku 1997. postali smo partneri Intelu i započeli proces pretvorbe u kompaniju za igrice. Sredinom 1998. globalnim smo igračima pokazali za što smo sposobni na području dizajniranja igara i a neke smo dijelove posla, kreiranja igrica, prebacivali na druge. Godine 1998., točnije 26. studenog, potpisali smo naš prvi veliki projekt razvoja igara za Infogrames Entertainment, francusku kompaniju koja se bavila igricama. Gledajući unatrag, čini mi se da smo uspjeli potpisati ugovor zahvaljujući samo pragmatizmu jednog čovjeka u kompaniji Infogrames, više nego ičem drugom. Napravili smo sjajan posao s igrom, ali nikada je nisu objavili. Za nas je to bio težak udarac, ali kvaliteta našeg posla govorila je za sebe, pa smo preživjeli. Najvažnija lekcija koju smo naučili: možemo to učiniti, ali moramo biti pametni. Ići na sve ili ništa, tj. potpisati da ćemo učiniti sve do kraja ili ništa – to se nije moglo održati. Morali smo se pozicionirati drukčije. To je bio kraj Dhruva 2.0."

A time je započelo i razdoblje Dhruva 3.0 – pozicioniranje kompanije Dhruva kao pružatelja usluga u razvoju igara. Biznis s kompjutorskim igrama već je bio golem, svake je godine donosio više prihoda od Hollywooda, a već je i postojala neka tradicija prebacivanja posla s izradom likova za igre na Kanadu i Australiju. "U ožujku 2001., poslali smo u svijet našu novu demo-igru, Saloon," kaže Rajesh. "Tema je bila američki divlji zapad, a scena na kojoj se sve odigravalo sastojala se od saloona maloga gradića u kasnim večernjim satima, kad barmen već čisti za posjetiteljima… Nitko od nas nikada nije vidio pravi saloon, ali smo preko interneta i Googlea pretražili kako je izgledao i kakva je bila atmosfera. Izbor teme bio je namjeran. Htjeli smo da potencijalni klijenti iz Sjedinjenih država i Europe misle kako Indijci to "jednostavno ne mogu shvatiti". Demo-verzija je bila hit, pružila nam je nekoliko poslova za strane klijente, i od tada smo uspješna kompanija."

Bi li to mogao učiniti desetljeće ranije, prije negoli se svijet pretvorio u ravnu ploču?

"Nikada", kaže Rajesh. Trebalo se poklopiti nekoliko stvari. Prvo, dovoljno instaliranih širokopojasnih kablova kako bismo mogli elektronskom poštom slati sadržaje i upute ovamo-onamo između njegove kompanije i američkih klijenata. Drugi je faktor prema Rajeshu širenje PC-ja i njegove upotrebe i na poslu i kod kuće, odnosno broj ljudi koji su znali kako koristiti kompjutor za različite zadatke. "PC-ji su bili svuda", rekao je "a čak i danas u Indiji, njihova je zastupljenost relativno pristojna."

Treći je faktor bio nastanak softvera za integraciju podijeljenog rada i internetskih aplikacija koji su Dhruvi omogućili da od prvoga dana krene s poslovanjem kao da je riječ o multinacionalnoj kompaniji: Word, Outlook, NetMeeting, 3D Studio MAX. Ali Google je bio ključan. "To je fantastično," kaže Rajesh. "Jedna od stvari koja uvijek predstavlja problem našim klijentima za Zapadu jest "hoće li Indijci biti sposobni razumjeti suptilne nijanse zapadnjačkog sadržaja?" Uglavnom je to vrlo vrijedno pitanje. Ali Internet nam je pomogao da postanemo sposobni sklopiti različite vrste sadržaja na dodir tipke, i danas, ako vas netko pita da napravite nešto što nalikuje na Tom i Jerryja, vi samo kažete "Google Tom i Jerry" i dobit ćete tone slika i informacija i recenzija i kritika na račun Toma i Jerryja, i sve to možete pročitati i simulirati."

Dok su se ljudi usredotočili na uspon i pad dot.com kompanija, objašnjava Rajesh, prava revolucija odvijala se u tišini. Po cijelome svijetu, ljudi su masovno počeli biti posve udobno osjećati u novoj globalnoj infrastrukturi. "Tek smo postajali učinkoviti u njezinom korištenju", kaže Rajesh. "Postoji još mnogo toga što možemo učiniti s postojećom infrastrukturom, i sve više ljudi u svojim uredima prestaje koristiti papir, i počinje shvaćati da udaljenosti doista ne predstavljaju problem… Sve će se to još zahuktati. Svijet će doista biti bitno drukčiji."

Štoviše, nekoć davno, ti softverski programi bi imali cijenu koju mala tek začeta indijska tvrtka ne bi mogla platiti, ali to više nije tako, zahvaljujući djelomično pokretu za otvoren i besplatan dostup softvera. Rajesh dodaje: "Troškovi softverskih sredstava bi ostali na onoj razini na kojoj su zainteresirane strane to željele, da nije došlo do poplave prilično učinkovitih freeverskih i softverskih proizvoda koji su se pojavili početkom 2000. godine. Microsoft Windows, Office, 3D Studio MAX, Adobe Photoshop – svi ti programi bili bi bitno skuplji nego što su danas da nije bilo usporedivih i skoro jednako dobrih programa. Interenet je na stol stavio element izbora i trenutačne usporedbe. Sve to nije postojalo za male kompanije poput naše… Već sada u našoj industriji igara imamo umjetnike i dizajnere koji rade kod kuće; to je do prije par godina bilo nezamislivo, s obzirom na činjenicu da je razvoj igara vrlo interaktivni proces. Oni se preko interneta priključuju na interni sustav kompanije, koriste sigurni protokol zvan VPN (virtual private network), i njihova prisutnost ni po čemu se ne razlikuje od onog momka koji sjedi u susjednoj sobici."

Internet je od cijeloga svijeta stvorio "jednu veliku tržnicu", dodaje Rajesh. "Ta infrastruktura neće samo olakšati prebacivanje posla s najboljih mjesta na mjesta s najboljom cijenom, najboljom kvalitetom; ona će omogućiti goleme količine razmjene znanja i prakse, i bit će to proces 'Ja mogu od tebe naučiti, a ti možeš naučiti od mene' kao što nikad dosad nije bilo. To je vrlo dobro za svijet. Ekonomija će poticati integraciju, a integracija će poticati ekonomiju.

Nema razloga da Sjedinjene države od tog trenda ne profitiraju, ističe Rajesh. Dhruva je pionir u industriji kompjutorskih igara u indijskome društvu. Kada indijsko tržište prihvati igranje igrica kao prilično normalnu društvenu aktivnost, Dhruva će već biti pozicioniran tako da iskoristi tu činjenicu. Ali do tada, tvrdi on, tržište će biti "tako veliko da će biti izuzetno mnogo mogućnosti da sadržaji počnu dolaziti izvana. Uostalom, Amerikanci su daleko od nas po sposobnosti da shvate koje će igre funkcionirati a koje neće i po tome što tvore dizajnerski vrh, stoga je to uzajamna stvar… Svaki izgubljeni dolar ili mogućnost koji se danas izgube (s američkog stajališta zbog prebacivanja posla u druge krajeve) ustvari će se deseterostruko vratiti, jednom kada se ovdje tržište potpuno rasplamsa… Prisjetite se, naša zemlja ima srednju klasu od 300 milijuna ljudi, a to je više nego što ima stanovnika u vašoj zemlji ili u Europi."

Da, dodaje Rajesh, Indija trenutno ima veliku prednost koja se sastoji u fondu obrazovanih, jeftinih govornika engleskoga, u DNK joj je snažna uslužna etika, kao i poduzetnički duh. "Stoga smo, naravno, trenutno vodimo u tzv. valu prebacivanja uslužnih djelatnosti i najrazličitijih novih stvari koje treba obaviti," kaže Rajesh. "Ali mislim da ne moramo sumnjati da je to samo početak. Ako Indijci misle da se nešto pokrenulo i da to mogu zadržati, to nas neće daleko odvesti, to će biti velika greška, jer probudila se Istočna Europa, tu je i Kina koja samo čeka da se ukrca u vlak kako bi mogla početi obavljati različite stvari. Danas možete prebaciti najbolji proizvod, uslugu, kapacitet ili sposobnost iz bilo kojeg mjesta na svijetu na bilo koje drugo, jer postoji cijela ta nova infrastruktura. I što će se više tvrtki, industrija i ljudi vješto koristiti tom infrastrukturom, to ćemo više biti svjedoci velike eksplozije. U roku od pet do sedam godina imat ćemo gomilu odličnih kineskih diplomiranih studenata s njihovih sveučilišta koji će znati engleski. Poljaci i Mađari već su vrlo dobro umreženi, vrlo su blizu Europi, a njihove su kulture bliske Zapadnoj Europi. Možda je dakle Indija danas naprijed, ali mora raditi vrlo naporno ako želi zadržati tu poziciju. Nikad se ne smije prestati baviti izumima, i samu sebe otkrivati uvijek ispočetka."

Već je vrijedno zabilježiti i Amerikancima prikazati samu ambiciju koju utjelovljuju Rajesh i mnogi drugi pripadnici njegove generacije – ali o tome nešto kasnije.

"Ne smijemo se opustiti," kaže Rajesh. "Mislim da se to u izvjesnoj mjeri dogodilo Sjedinjenim Državama. Pogledajte me: ja sam iz Indije. Tehnološki i poslovno, u usporedbi s Amerikom, bili smo u posve drugoj ligi. Ali kada smo shvatili da imamo infrastrukturu koja je smanjila svijet , brzo smo pokušali iskoristiti tu činjenicu na najbolji mogući način. Shvatili smo da možemo učiniti brojne stvari. Napredovali smo, i ono što danas vidimo rezultat je te činjenice… Nema vremena za mirovanje. To vrijeme je prošlo. Postoje deseci ljudi koji rade isto što i vi, i pokušavaju to učiniti bolje od vas. Poput vode na pladnju: pomaknete li pladanj voda će se izliti jer će pronaći put najmanjeg otpora. To će se dogoditi s brojnim radnim mjestima – ona će otići u mjesta na svijetu gdje ima najmanje otpora i najviše mogućnosti. Ako postoji vješta osoba u Timbuktuu, dobit će posao ako zna kako se uključiti u ostatak svijeta, što je danas vrlo jednostavno. Možete napraviti Internet stranicu, dobiti elektronsku adresu, i već ste krenuli. Ako ste sposobni prikazati svoj rad, ako koristite istu infrastrukturu, i ako se ljudi osjećaju ugodno kada vam daju posao, ako si brz i jednostavan u komunikaciji, posao će biti tvoj.

Umjesto da se žale zbog prebacivanja radnih mjesta, kaže Rajesh, Amerikancima i Zapadnim Europljanima "bi bilo bolje da razmisle kako da ljestvicu postave malo više, i kako da se vinu do razine na kojoj će nešto raditi bolje od drugih. Amerikanci koji se žale – to prije nismo vidjeli. Ljudi kao ja mnogo su naučili od Amerikanaca. Naučili smo da budemo malo agresivniji u metodama vlastite prezentacije na tržištu, što inače, s obzirom na našu više britansku tradiciju, ne bismo učinili."

I onda, koja je tvoja općenita poruka? pitao sam Rajesha na rastanku, dok mi se u glavi vrtjelo.

"Moja je poruka da je ono što se sada zbiva samo vrh ledenjaka… Zbilja je nužno da se svi probude i shvate činjenicu da dolazi do temeljite transformacije u metodama ljudskog poslovanja.Svi će se morati popraviti kako bi se mogli dalje natjecati. Postojat će samo jedno, globalno tržište. Pogledajte, upravo smo dali napraviti šilt-kapice s logotipom kompanije koje ćemo dijeliti klijentima. Napravljene su u Sri Lanki."

Ne u tvornici u južnom Bangaloreu? pitao sam.

"Ne u južnom Bangaloreu," kaže Rajesh, "premda je Bangalore jedna od točaka izvoza ukrasnih proizvoda. Od tri ili četiri ponude, ponuda iz Sri Lanke bila je po kvaliteti i cijeni najbolja, i mislim da je konačni proizvod izvrstan.

"I takva će se situacija zaoštravati," zaključuje Rajesh. "Ako vidite da takva energija dolazi iz Indije, to je zbog toga što smo bili potlačeni, i imamo taj nagon za uspjehom, želju da dođemo do vrha… Indija će biti svjetska sila i mi ćemo vladati."

"Vladati nad kime?", pitao sam.

Rajesh se nasmijao svom izboru riječi. "Ne radi se tu o vladavini nad nekime. I u tome je poanta. Nema više nikoga nad kime bi se vladalo. Sada se igra sastoji u stvaranju novih mogućnosti za sebe i njihovom iskorištavanju, ili u stvaranju novih mogućnosti u kojima ćeš moći procvjetati. Danas vlada zakon učinkovitosti, sve se okreće oko suradnje, oko konkurentnosti, jesi li igrač ili nisi. Trebaš biti i ostati oštar da ostaneš u igri… Danas je svijet igralište i moraš biti oštar da ostaneš u momčadi koja igra na tom igralištu. Ako nisi dovoljno dobar, sjedit ćeš na klupi i promatrati igru. I to je to."


1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   26


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azrefs.org 2016
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə