Thomas L. Friedman Svijet je ravna ploča




Yüklə 1.2 Mb.
səhifə11/26
tarix23.02.2016
ölçüsü1.2 Mb.
1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   26

Previše dobrih stvari
Nesretna je okolnost za Wal-Mart što su ga isti oni čimbenici kojim su se rukovodili njihovi instinkti za stalnom inovacijom – njegova izdvojenost od svijeta, njegova potreba da pretražuje vlastite resurse, njegova potreba da se poveže s udaljenim lokacijama u globalnom dobavljačkom lancu – doveli u teškoće. Teško možemo pretjerati s tvrdnjama o izdvojenosti Bentonvilla u Arkanzasu od suvremenih struja u globalnoj raspravi o radnoj snazi i ljudskim pravima, stoga nije teško shvatiti kako je u nekim slučajevima ta izolirana kompanija, s opsesijom snižavanja cijena, mogla prijeći crtu (nezakonitosti).

Prilikom poboljšanja Wal-Martovog dobavljačkog lanca Sam Walton uveo je vrstu bezosjećajne potrage za učinkovitošću, ali time je uveo i bezosjećajnost općenito. Govorim o različitim postupcima: nedavno je otkriveno da je Wal-Mart u svojim trgovinama zaključavao radnike koji su radili preko noći; dopustio je zaštitarskim tvrtkama s kojima radi da koriste ilegalne imigrante kao čuvare; govorim također i o njegovoj ulozi optuženika u najvećoj građanskoj parnici u povijesti – o odluci Wal-Marta da prodaje neke magazine – poput Playboya – na svojim policama, čak i u malim gradovima gdje je Wal-Mart jedina velika trgovina. A sve se to zbiva usporedo s činjenicom da su se najveći Wal-Martovi konkurenti tužili kako su morali srezati zdravstveno osiguranje i stvoriti novu klasu slabo plaćenih zaposlenika kako bi mogli konkurirati Wal-Martu, kompaniji koja plaća manje i pokriva manje troškova osiguranja od većine velikih kompanija (o tome više kasnije). Možemo se samo nadati da će sva ta loša reklama koja prati Wal-Mart posljednjih nekoliko godina prisiliti kompaniju da shvati kako između super-učinkovitog globalnog dobavljačkog lanca koji pomaže ljudima da uštede novac i poboljšaju svoj život i lanca koji je rezanje troškova i povećanje profita doveo do neslućenih razmjera, postoji jedna tanka linija, te da će svu društvenu korist koju on donosi jednom rukom, poništiti drugom.

Wal-Mart je Kina među kompanijama. On ima tako veliku pregovaračku snagu da bilo kojem dobavljaču može skinuti zadnji cent profita. A nikada se ni ne ustručava iskoristiti svoju poziciju i svoje domaće i strane dobavljače staviti u odnos međusobne konkurencije.

Neki dobavljači su našli način da procvjetaju pod takvim pritiskom i da postanu bolji u tome što rade. Kada bi Wal-Mart isisao sve svoje dobavljače, ne bi više imao dobavljača. Stoga je očito da mnogi cvjetaju kao Wal-Martovi partneri. Neki su, bez sumnje, pod Wal-Martovim stalnim pritiskom, preveli taj pritisak u niže plaće i manja socijalna davanja svojim zaposlenicima. Neki su morali promatrati kako se njihov posao seli u Kinu, iz koje je Wal-Martov dobavljački lanac 2004. godine, preko pet tisuća kineskih dobavljača, povukao roba u vrijednosti od 18 milijardi dolara. "Kada bi Wal-Mart bio nacionalna ekonomija, na rang-listi najvećih kineskih trgovačkih partnera bio bi na osamnaestome mjestu, ispred Rusije, Australije i Kanade," rekao je Xu Jun, glasnogovornik Wal-Mart China, za China Business Weekly (29. studenog 2004.).

Trend za koji Wal-Mart stalno tvrdi da nije odgovoran jest prebacivanje proizvodnje u druge krajeve. "Nama bi bilo mnogo bolje kada bismo kupovali robu napravljenu u Sjedinjenim državama," kaže Glass. "Potrošio sam dvije godine obilazeći Ameriku i uvjeravajući ljude da počnu proizvoditi ovdje. Platili bismo i više da možemo kupiti ovdje jer bi proizvodna postrojenja u tim gradovima stvorila radna mjesta za sve one ljude koji kupuju u našim trgovinama. Sanyo je imao tvornicu ovdje (u Arkanzasu) koja je proizvodila televizore za Sears. Sears ih je otpisao, stoga je Sanyo odlučio zatvoriti tvornicu i jedan dio proizvodnje prebaciti u Meksiko a drugi u Aziju. Predsjednik upravnog odbora naše kompanije pitao je može li im pomoći. Mi smo odlučili da bismo kupovali televizore od Sanya (kada bi oni zadržali tvornicu u Arkansasu), ali oni to nisu željeli učiniti. Oni su je odlučili prebaciti izvan zemlje. Predsjednik našeg upravnog odbora je potom razgovarao s japanskom obitelji koja je vlasnik Sanya kako bi ih nagovorio da ostanu. Zbog njegovih i naših napora, uspjeli smo ih nagovoriti. Danas su najveći svjetski proizvođači televizora. Od njih smo upravo kupili pedeset milijunti televizor. Ali u našoj zemlji ljudi jednostavno odbacuju proizvodnju. Oni kažu: "Želim vam prodati svoje proizvode, ali ne želim odgovornost za zgrade, radnike i njihovu zdravstvenu zaštitu. I zato ću proizvodnju prebaciti negdje drugdje." Stoga smo bili prisiljeni tražiti robe u drugim krajevima svijeta." I potom dodao: "Brine me da ćemo zbog prebacivanja proizvodnje u druge krajeve jednoga dana jedni drugima moći prodavati samo hamburgere."

Najbolji način da osjetimo Wal-Martovu moć kao sile koja pretvara svijet u ravnu ploču jest da posjetimo Japan. Komodor Matthew Calbraith Perry otvorio je uglavnom zatvoreno japansko društvo za Zapadni svijet dana 8. lipnja 1853., kada je stigao u Edo (Tokijski) zaljev sa svoje četiri velike crne parnjače naoružane topovima. Prema mrežnoj stranici Centra za mornaričku povijest (Naval Historical Center), Japanci koji nisu ni znali da parni brodovi uopće postoje, bili su šokirani prizorom tih brodova i mislili su da su stigli "veliki zmajevi koji rigaju vatru". Komodor Perry vratio se godinu dana poslije, i 31. ožujka 1854. zaključio je s japanskim vlastima Sporazum iz Kanagawe, kojim je omogućio da američki brodovi uplovljavaju u luke Shimoda i Hakodate, te otvorio američki konzulat u Shimodai. Taj je sporazum doveo do eksplozije u trgovini između Japana i Sjedinjenih država, potpomogao da se Japan otvori prema Zapadnom svijetu uopće, i općenito se smatra da je tim sporazumom, naime kada su Japanci shvatili koliko zaostaju i kada su odlučili napraviti nagli priključak, pokrenuta modernizacija japanske države. A to su i učinili. U brojnim područjima, od automobila do potrošne elektronike i strojarstva, od Sonyjevih Walkmana do Lexusa, Japanci su naučili sve lekcije koje su mogli od zapadnjačkih država, a potom su nastavili kako bi nas pobjeđivali u našoj igri – osim u jednoj: u trgovini, pogotovo u rasprodajama. Japanci su mogli napraviti sve te Sonyje kao nitko drugi, ali kada je došlo do toga da se prodaje po sniženim cijenama, e – onda je to postala druga priča.

Stoga, gotovo točno 150 godina nakon što je komodor Perry potpisao sporazum, potpisan je jedan drugi manje poznati sporazum. Riječ je o poslovnom partnerstvu, nazovimo ga Sporazum Seiyu-Wal-Mart iz 2003. Za razliku od komodora Perryja, Wal-Mart nije morao prijetiti silom kako bi sa svojim brodovima ušao u Japan. Njegova ga je reputacija pretekla. Stoga ga je u Japan pozvao japanski trgovački lanac Seiyu, u očajničkoj nadi da će prilagoditi svoju zemlju Wal-Martovoj formuli, zemlju koja je općepoznata po svojem odbijanju velikih kockastih robnih kuća. Dok sam putovao vlakom brzinom metka od Tokija do Numazua, mjesta gdje je prva Seiyu trgovina počela koristiti Wal-Martove metode, prevodilac New York Timesa je ustanovio da je spomenuta trgovina smještena oko stotinu milja od Shimode i prvog američkog konzulata. Komodor Perry bi vjerojatno volio kupovati u toj novoj trgovini Seiyu, u kojoj svira zapadnjačka glazba kako bi uljuljkala kupce da napune svoje košare, i u kojoj možete kupiti muško odijelo – made in China – za 65 dolara i bijelu majicu za pet dolara. To u Wal-Martu zovu SDNC – "Svaki dan niske cijene"; bile su to prve fraze koje su momci iz Wal-Marta naučili reći na japanskome.

Wal-Martovi efekti izravnanja svijeta nabolje se mogu vidjeti u trgovini Seiyu u Numazuu. Nije riječ samo o svakodnevno niskim cijenama; riječ je i o prostranim dvoranama, velikim paletama s kućnim potrepštinama, velikim panelima koji reklamiraju najniže cijene u svakoj kategoriji, i o Wal-Martovom računalnom sustavu dobavljačkog lanca, kojim menadžeri trgovine brzo mogu prilagoditi zalihe.

Zapitao sam direktora Seiyua, Masao Kiuchija, zašto se obratio Wal-Martu. "Prvi sam put čuo za Wal-Mart pred petnaest godina", objasnio je Kiuchi. "Otišao sam u Dallas vidjeti Wal-Martove trgovine, i pomislio sam kako je to vrlo racionalna metoda. Dvije stvari su me oduševile: prvo su znakovi koji signaliziraju niske cijene. To nam je bilo vrlo lako shvatiti." Drugo, kaže Kiuchi, Japanci su mislili da u velikim robnim kućama prodajete jeftine proizvode po jeftinim cijenama. Prilikom kupovine u Wal-Martu, kada je vidio sve – od plazma – televizora do vrhunskih proizvoda za kućne ljubimce, shvatio je da Wal-Mart prodaje kvalitetne proizvode po niskim cijenama.

"Fotografirao sam trgovinu u Dallasu, odnio slike svojim kolegama u Seiyu i rekao: "Gledajte, moramo vidjeti što Wal-Mart radi na drugoj strani svijeta." Ali prikazivanje fotografija nije bilo dovoljno, jer što možete razumjeti samo gledanjem fotografija?" prisjeća se Kiuchi. Napokon, Kiuchi je pristupio Wal-Martu i oni su potpisali partnerstvo 31. prosinca 2003. godine. Wal-Mart je kupio dio Seiyu-a; u zamjenu za tu kupovinu, Wal-Mart se složio da će naučiti Seiyu svojem jedinstvenom obliku suradnje: stvaranju globalnog dobavljačkog lanca kojim potrošačima donosi najbolje robe po najnižim cijenama.

Postojala je samo jedna stvar koju je Seiyu mogao podučiti Wal-Mart, rekao mi je Kiucih: kako prodavati sirovu ribu. Sve japanske robne kuće imaju odjel za živežne namirnice, voće i povrće, i sve prodaju ribu vrlo zahtjevnim japanskim potrošačima. Kako svježina ribe brzo nestaje, Seiyu će prodavati ribu po sniženoj cijeni nekoliko puta na dan.

"Wal-Mart se ne razumije u svježu ribu", kaže Kiuchi. "Ali, općenito očekujemo od njih pomoć u unaprijeđenju prodaje ."

Dajmo Wal-Martu vremena. Ne bih se čudio da u ne-tako-dalekoj budućnosti dobijemo i Wal-Mart sushi.

Bilo bi dobro da netko o tome obavijesti tune.




Sila koja pretvara svijet u ravnu ploču br. 8

Insourcing (korištenje vlastitih resursa?)

Što stvarno rade momci u smiješnim smeđim kratkim hlačama

Jedna od najugodnijih stvari u pripremi ove knjige bilo je otkrivanje svih onih stvari što se zbivaju u svijetu o kojima prije nisam imao pojma. Ništa nije bilo tako zanimljivo kao odmicanje zavjese s UPS-a, United Parcel Servicea. Da, govorim o onim momcima odjevenim u smeđe uniforme i voze se onim ružnim smeđim kamionima. Pokazalo se dok sam spavao, da je dobri stari, pomalo dosadni UPS postao golema sila za izravnanje svijeta.

I u ovom slučaju, kao i brojnim drugim, jedan od mojih indijskih mentora, Nandan Nilekani, direktor Infosys-a, ukazao mi je na to. "FedEx i UPS bi morali biti jedna od tvojih sila za izravnanje svijeta. Osim što dostavljaju pakete, oni se bave i logistikom", rekao mi je jednog dana telefonski iz Bangalorea. Normalno, ja sam tu misao ostavio po strani, napravio bilješku da provjerim, ali nisam imao pojma o čemu govori. Nekoliko mjeseci kasnije otišao sam u Kinu, i kad sam stigao, uhvatila me nesanica, pa sam gledao CNN do jutra. U jednom trenutku na televiziji se pojavila reklama za UPS, a njihova ključna rečenica bio je novi motto UPS-a: "Vaš svijet – sinkroniziran."

I odmah mi je palo na pamet: mora da je o tome govorio Nandan! Pokazalo se da UPS više ne dostavlja samo pakete; on sinkronizira velike i male kompanije u globalne dobavljačke lance. Sljedećeg sam dana dogovorio posjet centaru UPS-a u Atlanti. Kasnije sam posjetio UPS –ov distribucijski centar blizu međunarodne zračne luke u Louisvilleu, koju noću u biti preuzima flota UPS-ovih teretnih aviona. Paketi pristižu iz cijeloga svijeta, sortiraju se a nekoliko sati potom ponovno odlijeću. (UPS-ova flota od 270 aviona jedanaesta je zrakoplovna kompanija na svijetu.) Na jednom od tih posjeta otkrio sam da to više nije bila kompanija naših očeva. Istina, UPS i dalje zarađuje 36 milijardi dolara prebacivanjem 13,5 milijuna paketa dnevno s točke A na točku B. Ali iza te nevine fasade, kompanija utemeljena u Seattleu godine 1907. kao poštanska služba pretvorila se u dinamičnog menadžera dobavljačkih lanaca.

Razmislite o sljedećemu: ako imate Toshibin laptop pod garancijom, i ako nešto ne valja, nazvat ćete Toshibu da to popravi; Toshiba će vam reći da računalo ostavite u nekom ogranku UPS-a koji će to poslati Toshibi. Oni će to popraviti i vratiti vam popravljeno računalo. Ali evo što vam neće reći: UPS neće samo pokupiti vašu pošiljku i prebaciti vaš Toshiba laptop. UPS će ustvari sam popraviti računalo u UPS-ovoj radionici za računala i printere u prihvatnom centru u Louisvilleu. Otišao sam posjetiti tu halu očekujući da ću vidjeti samo pakete koji se kreću ovamo-onamo, ali umjesto toga našao sam se u posebno čistoj sobi, obučen u plavo radno odijelo, i promatrao sam zaposlenike UPS-a koji mijenjaju matične ploče na pokvarenim Toshiba laptopima. Pred nekoliko godina, Toshiba je imala problema sa svojim imageom, jer su neki kupci zaključili da proces popravaka pokvarenih strojeva isuviše dugo traje. Stoga je Toshiba otišla do UPS-a i zamolila ih da stvore bolji sustav. UPS je rekao: "Gledajte, umjesto da mi pokupimo strojeve od vaših mušterija, da ih nosimo naše distribucijske hale, avionom šaljemo do vaše radionice, a potom natrag u distribuciju i u dom mušterije, srežimo sve korake u sredini. Mi, UPS, ćemo pokupiti strojeve, popraviti ih sami, i vratiti ih odmah natrag vašim kupcima." Danas je moguće vaš Toshiba laptop poslati za jedan dan, popraviti ga drugoga dana, i vratiti ga treći dan. Svi popravljači UPS-a imaju Toshibin certifikat, a prigovori kupaca odjednom su dramatično nestali.

Ali to je tek neznatni dio onoga što UPS danas radi. Jeste li nedavno jeli Papa John's pizzu? Kada vidite kamionet Papa John'sa da prolazi pored vas, pitajte se tko šalje vozače i tko radi raspored kada treba pokupiti namirnice – rajčice, nadjev za pizzu ili luk. Odgovor: UPS. UPS danas ulazi u brojne kompanije i preuzima vozila s njihovim zaštitnim znacima kako bi se osigurala dostava na vrijeme, a to u slučaju s pizzama Papa John'sa znači dovesti tijesto za pizzu iz pekarnica do ogranaka u pravo doba dana. Dosta vam je kupovine tenisica u robnim kućama? Pođite na internet i naručite par Nike tenisica s njihove mrežne stranice, Nike.com. Ali narudžbu preuzima UPS, i zaposlenik UPS-a iz skladišta u Kentuckyju kojim također upravlja UPS kupi, kontrolira, pakira i dostavlja tenisice za Nike.com. Isto vrijedi i ako naručujete donje rublje od Jockey.com. Zaposlenici UPS-a koji vode proizvode Jockey-a u UPS-ovom skladištu, ispunit će narudžbu, zapakirati proizvod, označiti ga i dostaviti vam ga. Pokvario Vam se HP printer u Europi ili Latinskoj Americi? Terenski službenik, mehaničar koji dođe na Vaša vrata da sredi problem također radi za UPS, koji vodi menadžment rezervnih dijelova i odjel za popravke HP-a na tim tržištima. Naručili ste neku tropsku ribu od Segrest Farms na Floridi i želite da vam je UPS dostavi na vrata u Kanadi? UPS je surađivao s kompanijom i razradio posebne metode pakiranja ribe kako se ne bi oštetila dok putuje kroz sustave sortiranja UPS-a. Riba je pod blagim sedativima kako bi mogla udobno putovati (kao i djeca kojoj se daje Dramamine). "Želimo da imaju ugodno putovanje", kaže glasnogovornik UPS-a Steve Holmes.

O čemu se tu radi? Riječ je o procesu koji se počeo nazivati "optimizacija posla". To je posve nov oblik suradnje i horizontalnog stvaranja viška vrijednosti, koji je omogućio svijet kao ravna ploča i koji svijet još i više izravnava. U prošlom odlomku opisao sam zašto je stvaranje dobavljačkih lanaca tako važno za svijet kao ravnu ploču. Ali ne mogu sve kompanije, doista – samo neke kompanije mogu razviti i održavati kompleksne globalne dobavljačke lance u razmjerima i volumenima nalik na Wal-Martove. I zbog toga se razvila optimizacija posla. Optimizacija posla je nastala u trenutku kada je svijet postao ravna ploča – tada mali mogu djelovati kao da su veliki – male kompanije mogu se odjednom kretati po svijetu. I jednom kada su počele kretati vidjele su mnoga mjesta na kojima mogu prodati svoje robe, proizvesti nove robe, ili učinkovitije kupiti sirovine. Ali mnoge takve male kompanije ili nisu znale kako pokrenuti proces, ili si nisu mogle priuštiti da same vode tako složen globalni lanac dostave. Mnoge velike kompanije nisu željele rukovoditi tako složenim procesom, jer su osjećale da to nije dio njihove čvrste jezgre kompetentnosti. Nike-u je draže trošiti svoj novac i energiju na dizajniranje boljih tenisica umjesto da ga troše na dobavljačke lance.

To je stvorilo posve nove globalne poslovne mogućnosti za firme koje se tradicionalno bave dostavom paketa, kao što je UPS. Godine 1996. UPS se počeo baviti poslom "sinkroniziranih trgovačkih rješenja". Od tada je potrošio milijardu dolara za kupovinu dvadeset pet različitih globalno-logističkih i dostavljačkih firmi tako da može opsluživati gotovo bilo koji dostavljački lanac na jednom ili drugom kraju ravnoga svijeta. Posao je počeo oko 2000. godine. Sviđa mi se "optimizacija" jer inženjeri UPS-a pritom doista ulaze u vašu kompaniju; analiziraju njezinu proizvodnju, pakiranje, i procese transporta; potom dizajniraju, redizajniraju i vode cijeli vaš globalni dostavljački lanac. I ako je potrebno, oni će neke dijelove čak i financirati, primjerice plaćanja pouzećem. Danas postoje kompanije (od kojih mnoge ne žele da im se spominju imena) koje uopće više ne diraju vlastite proizvode. UPS nadgleda cijelo putovanje od tvornice do robne kuće, do kupca i popravaka. UPS čak i od kupaca prikuplja novac ako treba. Ovaj oblik intenzivne suradnje, koji uključuje goleme količine povjerenja i bliskosti s UPS-om, njegovim klijentima, mušterijama njegovih klijenata, doista je jedinstvena i nova sila koja pretvara svijet u ravnu ploču.

"Znate li tko čini većinu naših kupaca i partnera? Mala poduzeća," kaže vlasnik i izvršni direktor UPS-a Mike Eskew. "Istina je… Oni nas mole da ih pretvorimo u globalne kompanije. Mi tim kompanijama pomažemo da uspostave ravnopravnost s velikim momcima."

I doista, ako ste malo poduzeće, ili radite kao pojedinac kod kuće, možete se prikloniti UPS-u i od njih zatražiti da vam postanu voditelji globalno-dostavljačkog lanca, i potom možete hiniti da ste mnogo veći nego što doista jeste. Kada se mali mogu ponašati kao da su veliki, to drastično izravnava polje konkurencije. UPS je kupio Mail Boxes, Etc. (koji se sada u Sjedinjenim državama zove "UPS Store")kako bi pojedinačnim i malim poduzećima pružio snagu svojih usluga u globalnom dostavljačkom lancu. Ali UPS također pomaže velikima da se ponašaju kao da su mali. Ako je riječ o velikom konglomeratu, kao što je primjerice HP, i ako možete prebaciti pakete ili popravljenu robu bilo gdje u svijetu, možete se ponašati kao da ste stvarno mali.

Osim toga, time što je transport roba i usluga po cijelome svijetu postao tako super-učinkovit i tako super-brz, i to u velikim količinama – UPS omogućava da se prijeđu barijere granica i carina, da se harmonizira trgovina i da sve više i više ljudi prihvati ista pravila, oznake i sisteme praćenja prilikom transporta dobara. UPS koristi pametne oznake na svim svojim paketima tako da se paketi mogu pratiti bilo gdje u njegovoj mreži.

U suradnji s američkom carinskom službom, UPS je stvorio softverske programe koje omogućavaju cariniku da UPS-u kaže: "Želim vidjeti sve pakete koji prolaze kroz vaše hale, koje je iz Calija u Kolumbiji, u Miami poslao netko pod imenom Carlos." Ili: "Želim vidjeti sve pakete koje je iz Njemačke u Sjedinjene države poslao netko pod imenom Osama." Kada paket stigne na sortiranje, UPS-ova računala automatski prebacuju paket carinskom časniku u UPS-ovom distribucijskom centru. Kompjutorizirana ruka doslovno će izbaciti paket s trake i gurnuti ga u košaru za podrobniju inspekciju. A takva metoda proces inspekcije čini učinkovitijim jer ne narušava opće kretanje pošiljki. Takva učinkovitost u vremenu i kvantiteti štedi novac UPS-ovim klijentima. Ona im omogućuje da recikliraju svoj kapital i da više ulažu u nove inovacije. Ali, ponavljam, razina suradnje koja je potrebna između UPS-a i njegovih klijenata vrlo je neuobičajena.

Plow & Hearth je veliki online i kataloški prodavač koji se specijalizirao za "proizvode udobnog života na ladanju". P&H je jednoga dana došao u UPS i rekao kako previše njihovih pošiljki s namještajem kupcima stiže s oštećenim dijelovima. Je li UPS imao kakvu ideju? UPS im je poslao svoje "inženjere za pakiranje" i održao seminar o pakiranju za P&H. UPS je za njih napravio i upute koje bi trebali koristiti pri izboru svojih dobavljača. Cilj seminara bio je da se pomogne da P&H shvate kako na njihove odluke o dobavljačima ne smiju utjecati samo pitanja kvalitete ponuđenih proizvoda, već i metode pakiranja i slanja tih proizvoda. UPS ne bi mogao pomoći svojoj mušteriji – P&H, da nije dublje pregledao njihovo poslovanje, a potom i poslovanje njihovih dobavljača – primjerice koje kutije i kakve materijale za pakiranje oni koriste. To se zove optimizacija posla.

Razmotrimo današnju suradnju između prodavača s eBaya, UPS-a, PayPala i kupaca na eBayu. Recimo da na eBayu prodajem palicu za golf i da je Vi odlučite kupiti. Ja vam pošaljem PayPal narudžbenicu, na kojoj stoji vaše ime i adresa. Istodobno, eBay mi na svojoj mrežnoj stranici nudi ikonu kojom mogu ispisati UPS-ovu poštansku naljepnicu. Kada ispišem tu naljepnicu s adresom na vlastitom računalu, na njoj će već biti ispisan UPS-ov bar kod za praćenje pošiljke. Istodobno, UPS, pomoću svojeg računalnog sustava, proizvodi broj za praćenje koji odgovara spomenutoj naljepnici, i on se pomoću elektronske pošte automatski šalje Vama, osobi koja je kupila moju palicu za golf, kako biste mogli sami, on-line, pratiti pošiljku na njezinom putu i točno znati kad će Vam se pojaviti na vratima.

Da UPS nije krenuo s takvim poslovanjem, netko bi ga trebao izmisliti. Kako sve više ljudi djeluje preko globalnih dostavljačkih lanaca daleko od doma, netko je morao ispuniti rupe koje su se nužno pojavljivale, i učvrstiti slabe karike. "Momak koji izrađuje rezervne dijelove za strojeve u Texasu brine se hoće li mu mušterija u Maleziji platiti. Mi se uključujemo kao povjerljivi posrednici. Ako imamo kontrolu nad tom pošiljkom, mi možemo pokupiti novac po dostavi, i time eliminirati kreditna pisma. Povjerenje se može stvoriti preko osobnih veza ili preko sustava nadzora. Ako nema povjerenja, možete se pouzdati u dostavljača koji neće uručiti vašu pošiljku ako mu se za nju ne plati. Mi imamo više mogućnosti da to učinimo od banke, jer mi imamo paket a uspostavljeni odnos s mušterijom je kolateralan, stoga imamo dvije točke kojima možemo učvrstiti polugu u pregovorima."

Od 1997. više od šesnaest kompanija svoje je operacije približilo UPS-ovoj centrali u Louisvilleu, kako bi mogle proizvesti stvari i poslati ih izravno iz centra, a da pri tome ne moraju imati skladišni prostor. Ali nije riječ samo o malim kompanijama koje se koriste boljom (UPS-ovom) logistikom i učinkovitijim dostavljačkim lancima koje pruža optimizacija posla. Godine 2001. Ford Motor Co. prebacio je svoju smušenu i sporu distribucijsku mrežu na UPS, i dopustio je UPS-u da duboko uđe u njihovo poslovanje kako bi ispitali u čemu leže problemi i kako bi izgladili probleme u njihovom dostavljačkom lancu.

"Godinama je među prodavačima Fordova vladao zastarjeli Rube-Goldberg sistem kojim su se automobili prebacivali iz tvornice u izloge," izvjestio je BusinessWeek 19. lipnja 2004. "Automobilima je trebalo gotovo mjesec dana da stignu – ili točnije, toliko im je trebalo ako se na putu nisu izgubili. A Ford Motor Co. nije uvijek mogao svojim prodavačima reći točno što stiže, pa čak ni to što je na obližnjem željezničkom skladištu. "Mi smo znali izgubiti iz vida cijele vlakove pune automobila", prisjeća se Jerry Reynolds, vlasnik prodavaonice Prestige Ford u Garlandu, u državi Texas. "To je bilo ludo." Ali kada je UPS stupio pod Fordov krov, "UPS-ovi inženjeri… su redizajnirali cijelu Fordovu sjevernoameričku mrežu dostave, i sortirali sve: od toga kako automobili izlaze iz tvornice do toga kako se slažu u regionalnim distribucijskim centrima", a to je uključivalo i lijepljenje bar kodova na prozore četiri milijuna automobila koji su izlazili iz Fordovih američkih tvornica, kako bi se mogli pratiti poput paketa. Time je UPS smanjio vrijeme potrebno automobilima da stignu do prodavača za četrdeset posto, na prosječno deset dana. BusinessWeek je izvijestio: "To je Fordu uštedjelo milijune dolara gotovinskog kapitala svake godine, a 6500 prodavača sada može lakše ustanoviti koji se modeli najviše traže… "Bila je to najnevjerojatnija transformacija koju sam ikada vidio," čudi se Reynolds. "Moj posljednji komentar upućen UPS-u bio je: "Možete li to napraviti i s rezervnim dijelovima?""

UPS u vlasništvu ima i think-tank koji se zove Operations Research Division, smješten u Timoniumu, u državi Maryland. On radi na algoritmima dostavljačkih lanaca. Ta matematička "škola" zove se "tehnologija paketnog prometa", a stvorena je da stalno preispituje slaganje isporuka UPS-ovih kamiona, brodova, aviona, i njihovih mogućnosti za sortiranje, s paketnim prometom u cijelome svijetu. "Sada u roku od nekoliko sati možemo izvesti promjene u našoj mreži, kako bismo se prilagodili kvantitativnim promjenama", kaže UPS-ov direktor Eskew. "Kako optimizirati cijeli dostavljački lanac ključ je te matematike." Skupina od šezdeset UPS-ovih inženjera u Timoniumu sastavljena je uglavnom od ljudi koji imaju diplome iz inženjerstva i matematike, a nekoliko ih ima i doktorat.

UPS se također koristi vlastitim meteorolozima i analitičarima strateških prijetnji, kako bi pratili atmosferske ili geopolitičke oluje koje treba zaobići svakoga dana. Kako bi podmazao svoje dobavljačke lance, UPS je postao najveći privatni korisnik bežične tehnologije na svijetu, jer samo njihovi vozači tijekom ukrcavanja ili iskrcavanja paketa, tj. UPS-ovih automobila, kamiona, traktora i motora, dnevno naprave više od milijun telefonskih poziva. Prema UPS-u svakoga dana 2 posto svjetskog GDP-a nalazi se u UPS-ovim kamionima i automobilima za isporuku. Oh. Zaboravio sam spomenuti da UPS ima i svoje financijsko krilo – UPS Capital – koji će kreditirati transformacije vašeg dobavljačkog lanca, posebno ako imate malo poduzeće i nemate kapitala.

Primjerice, UPS je poslovao s malom biotehnološkom firmom iz Kanade koja je prodavala tkivne adhezive, vrlo kratkotrajne alternative šavovima. Kompanija je stvarala sve veće tržište velikih bolničkih kompleksa, ali nije mogla riješiti problem ispunjavanja narudžbi, a nije mogla nabaviti ni kapital. Imala je distribucijske centre na istočnoj i zapadnoj obali. UPS je redizajnirao sustav te kompanije tako da je distribucija kretala od goleme hale s hladnjacima u Dallasu, a financiranjem preko UPS Capitala proširila je poslovanje tvrtke. Na taj način, kaže Eskew, dobili su manje skladištenja, bolji protok kapitala, bolju uslužnu djelatnost za kupce, a UPS je dobio jednog novog trajnog klijenta. Proizvođač velova i ostalih pokrivala i ukrasa za nevjeste iz Montreala želio je proširiti svoje poslovanje na tržištu Sjedinjenih država. Eskew se prisjeća: "Dizajnirali smo im sustav carinskih olakšica, kako njihovi velovi i ukrasi ne bi morali prelaziti preko granice jedan po jedan. A potom smo tu robu spremali u skladište u državi New York. Primali smo narudžbe preko Interneta, na njih smo postavljali naljepnice, slali smo pakete i ubirali novac, a novac smo preko UPS Capitala slali elektronski njihovim bankama kako bi dobili svoj novac natrag. To im je omogućilo da uđu na nova tržišta i da minimaliziraju svoj skladišni prostor."

Eskew objašnjava: "Kada su naši djedovi imali prodavaonice, skladište je bilo u stražnjoj prostoriji. Danas se skladište nalazi u kutiji u transportnom automobilu udaljenom dva sata. Ili je možda stotinu milja dalje i prelazi kontinent željeznicom ili avionom, a možda je i tisućama milja daleko i prelazi ocean. Kako vidimo sve karike u dobavljačkom lancu, možemo koordinirati sve naše korake transporta."

I doista: otkako potrošači imaju više moći da svoje produkte provuku preko interneta, ili da ih obrade baš za sebe, UPS se našao u zanimljivom položaju: on nije samo kompanija koja prihvaća narudžbe, već je i servis za dostavu koji uručuje robe kupcima na vratima. Zbog toga su u kompaniji rekli: "Umjesto da se bavimo prvim karikama, pokušajmo progurati što više različitih stvari do kraja dobavljačkog lanca". A kako je UPS bila zadnja karika dobavljačkog lanca prije negoli se robe utovare na avione, vlakove ili kamione, on je preuzeo mnoge vrlo različite funkcije, i stvorio posve novu vrstu poslovanja nazvanu "Usluga na kraju piste". Onoga dana kada sam posjetio Louisville, dvije mlade djevojke iz UPS-a sklapale su Nikon kamere, ubacivale u njih posebne memorijske kartice i sve to u kožnate torbe, sve ono što je neka trgovina nudila kao ovotjedni popust. Čak su i sve te stvari pakirale u posebne kutije upravo kako je trgovina željela. Preuzevši tu funkciju, UPS daje kompanijama više mogućnosti da proizvod obrade u zadnjem trenu.

UPS je također u potpunosti iskoristio Netscape i sile sravnjenja svijeta vezane za dislociranu podjelu rada. Prije 1995., cjelokupno praćenje UPS paketa za naručitelje moglo se obaviti isključivo preko pozivnog centra. Nazvali ste UPS-ov besplatni telefon i pitali operatera gdje se nalazi vaš paket. U tjednu prije Božića, operateri UPS-a odgovarali su na šesto tisuća poziva dnevno. Obrada svakog takvog poziva stajala je UPS 2,10 dolara po pozivu. Ali devedesetih godina, kada se sve više UPS-ovih klijenata počelo obilato koristiti internetom, i otkako se i kompanijski sustav nadzora pošiljki poboljšao zahvaljujući bežičnoj tehnologiji, UPS je pozvao svoje klijente da sami prate kretanje pošiljki preko interneta, a cijena takvog poziva za UPS se spustila na pet do deset centi po upitu.

"I tako smo drastično smanjili naše troškove usluga i poboljšali našu uslužnu djelatnost", kaže UPS-ov dopredsjednik Ken Sternad, posebno ako uzmemo u obzir da UPS danas dobiva prosječno sedam milijuna zahtjeva za praćenjem pošiljki dnevno, do dvanaest milijuna iznimno opterećenih dana. Istodobno, njihovi vozači bolje obavljaju usluge pomoću sustava DIAD – vozačevih sprava za prihvaćanje informacija o dostavama. Riječ je o smeđim elektronskim notesima koje UPS-ovi vozači uvijek nose sa sobom. Zadnja generacija takvih notesa kaže svakom vozaču gdje se u njegovom vozilu nalazi neki paket – točnu poziciju na polici. Takav notes mu priopćava gdje je njegova sljedeća stanica, a ako ode na krivu adresu, GPS sistem ugrađen u DIAD spriječit će ga da uruči pošiljku. On omogućuje i našoj mami da ode na Internet i vidi kada će se vozač pojaviti u susjedstvu i uručiti joj njezinu pošiljku.

Optimizacija posla se razlikuje od dobavljačkih lanaca jer bitno nadilazi menadžment dobavljačkoga lanca. Kako je riječ o menadžmentu i logistici trećih osoba, on zahtjeva tješnju i ekstenzivniju vrstu suradnje između UPS-a i njegovih klijenata ili klijentovih klijenata. Danas, u mnogim slučajevima UPS i njegovi zaposlenici toliko su duboko uključeni u klijentovu infrastrukturu da je gotovo nemoguće odrediti gdje završava klijentova infrastruktura a gdje počinje UPS-ova. Ljudi u UPS-u ne sinkroniziraju samo vaše pošiljke, oni sinkroniziraju cijelu kompaniju i njezinu interakciju s kupcima i dobavljačima.

"To više nije odnos prodavača i kupca", kaže Eskew. "Mi odgovaramo na vaše pozive, mi razgovaramo s vašim klijentima, mi skladištimo vašu robu, i mi vam kažemo što se prodaje a što ne. Mi imamo dostupne vaše informacije i vi nam morate vjerovati. Mi izvodimo menadžment i za konkurente, i jedini način da sve to funkcionira, kako su rekli naši utemeljitelji kompanijama Gimbels i Macy's – jest "vjerujte nam". To povjerenje nećemo narušiti. Jer ako tražite od ljudi da prepuste dio vlastitog posla, to doista podrazumijeva povjerenje."

UPS stvara platforme koje svima omogućuju da svoj posao pretvore u globalni biznis, i da bitno poboljšaju učinkovitost svojeg globalnog dobavljačkog lanca. To je posve nova vrsta biznisa, ali UPS je uvjeren da će on beskonačno rasti. Vrijeme će reći. Premda su u toj vrsti posla profiti i dalje mali, samo godine 2003. UPS je pomoću optimizacije posla izvukao 2,4 milijarde dolara od naknada. Instinkt mi kaže da su momci sa smiješnim smeđim hlačama u smiješnim smeđim kamionima zakoračili u nešto doista važno – nešto što je postalo moguće zbog svijeta kao ravne ploče, i nešto što će taj svijet još više izravnati.

1   ...   7   8   9   10   11   12   13   14   ...   26


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azrefs.org 2016
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə