Thomas L. Friedman Svijet je ravna ploča




Yüklə 1.2 Mb.
səhifə10/26
tarix23.02.2016
ölçüsü1.2 Mb.
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   26

Dobavljački lanci i njihovi procesi

Kako jesti sushi u Arkansasu

Nikada nisam vidio kako izgleda dobavljački lanac dok nisam posjetio upravu Wal-Marta u Bentonvilleu, u državi Arkansas. Moj domaćin iz Wal-Marta odveo me do distribucijskog centra veličine 400 000 kvadratnih metara. Tamo smo se popeli do vidikovca i promatrali prizor. Na jednoj strani zgrade gomile bijelih Wal-Martovih kamiona iskrcavale su robe u kutijama nabavljene od nekoliko tisuća različitih dobavljača. Na "dokovima" za iskrcavanje, velike i male kutije prebacivale su se na pokretne trake. Male pokretne trake popunjavale su veće pokretne trake, poput potoka koji se slijevaju u veliku i jaku rijeku. Dvadeset četiri sata dnevno, sedam dana tjedno, ti dobavljački kamioni pune dvadeset kilometara pokretnih traka, a pokretni brzaci popunjavaju golemu Wal-Martovu rijeku proizvoda zapakiranih u kutije. Ali to je samo polovina prizora. Uz tok te Wal-Martove rijeke, na putu do druge strane zgrade, električno oko na svakoj kutiji čita bar-kodove. Tamo se rijeka ponovno račva u stotine potoka. Električne ruke na svakom potoku posežu za kutijama i vode ih u pravom smjeru – u smjeru svakog Wal-Martovog dućana, iz matice rijeke, niz riječni tok, prema novoj pokretnoj traci koja kutije vodi u već pristigli Wal-Martov kamion, koji će te posebne proizvode ubrzo postaviti na police pojedinačnih Wal-Martovih dućana negdje u Americi. U tom dućanu, potrošač će s police uzeti u ruke jedan od tih proizvoda, blagajnica će učitati bar-kod, i stvorit će se signal. Bez obzira nalazi li se dobavljačeva tvornica u obalnom pojasu Kine ili u obalnom pojasu države Maine, signal će otići preko Wal-Martove mreže izravno dobavljaču dotičnog proizvoda. Taj će signal izroniti na dobavljačevu ekranu i podsjetiti ga da mora stvoriti još jedan identičan proizvod i poslati ga putem Wal-Martovog dobavljačkog lanca, i cijeli će se ciklus opet započeti iznova. Čim vaša ruka podigne proizvod s police Wal-Marta i stigne na blagajnu, druga će mehanička ruka negdje u svijetu započeti proizvodnju drugog identičnog proizvoda. Nazovite to "Wal-Martovom simfonijom" u više stavaka – bez finala. Ona se izvodi bez stanke - dvadeset četiri sata na dan, sedam dana u tjednu, 365 dana u godini: isporuka, sortiranje, pakiranje, distribucija, kupovina, proizvodnja, svrstavanje, isporuka, sortiranje, pakiranje...

Samo jedna kompanija, Hewlett-Packard, u samo jednome danu tijekom božićnih praznika, prodat će 400.000 računala preko 4000 Wal-Martovih prodavaonica u svijetu, a to znači da će HP morati prilagoditi svoj dobavljački lanac, kako bi bio siguran da svi njihovi standardi odgovaraju Wal-Martovim, tako da ti kompjutori mogu lagano uploviti u Wal-Martovu rijeku, u Wal-Martove brzake, i u Wal-Martove dućane.

Wal-Martova sposobnost da na globalnoj razini stvori takvu simfoniju – godišnje kretanje 2,3 milijarde kutija sa svakodnevnim potrošnim robama kako bi se opremio lanac vlastitih dućana – pretvorio je tu kompaniju u najznačajniji primjer sljedeće velike sile koja pretvara svijet u ravnu ploču o kojoj želim raspravljati – u silu koju zovem "stvaranjem dobavljačkih lanaca". Stvaranje dobavljačkih lanaca je metoda horizontalne suradnje – među dobavljačima, prodavačima i kupcima – koja proizvodi dodanu vrijednost. Dobavljački lanci stvoreni su pomoću sila koje izravnavaju svijet, ali oni su i sami izuzetno važna sila pretvaranja svijeta u ravnu ploču. Što se više množe i rastu, to jače prisiljavaju kompanije da prihvate zajedničke standarde (kako bi se svaka karika u svakom dobavljačkom lancu mogla priključiti onoj drugoj), to učinkovitije eliminiraju otpore na granicama. Što više učinkovitost jedne kompanije prihvate druge, to će i one više poticati globalnu suradnju.

Kako bismo u svijetu kao ravnoj ploči shvatili važnost dobavljačkih lanaca kao izvora komparativne prednosti i profita, razmislite o sljedećoj činjenici: Wal-Mart je danas najveća trgovačka kompanija u svijetu, a ne proizvodi niti jednu jedinu stvar. Sve što ona "čini" jest da stvara hiper-učinkovit dobavljački lanac. Kako kaže Yossi Sheffi, ekspert za menadžment dobavljačkih lanaca i profesor inženjerijskih sistema na MIT-u: "Proizvoditi stvari – to je lako. Napraviti dobavljački lanac – to je stvarno teško." Time želi reći da je uz današnju tehnologiju teško održati u tajnosti intelektualno vlasništvo, te da je lako inženjerski razgraditi bilo koji proizvod i "napraviti stvari" za dan-dva. Međutim, graditi proces koji "isporučuje stvari" u cijelome svijetu – uključuje desetke dobavljača, distributera, operatera na dokovima, radnika koji pregovaraju na carinama, špeditera predradnika, i ostalih karika vrlo fino ugođenog lanca koji harmonično funkcionira – to nije samo teško, to je vrlo, vrlo teško kopirati.

Prije negoli potanko razmotrimo Wal-Mart, dopustite mi da kažem nekoliko općenitih stvari i o dobavljačkim lancima i zašto su postali tako važni. U svijetu kao ravnoj ploči vaša t kompanija može i mora iskoristiti najbolje proizvođače koji nude najniže cijene, ma gdje oni bili. Ako to ne učinite vi, učinit će vaši konkurenti. Stoga su globalni dobavljački lanci – koji izvlače dijelove i proizvode iz bilo kojeg kutka kugle zemaljske – postali izuzetno važni i za trgovce i za proizvođače. To je dobra vijest. Loša je vijest, kako kaže Sheffi, da je stavljanje takvih lanaca u pogon mnogo teže negoli izgleda i zahtjeva stalne inovacije i prilagodbe. Sheffi objašnjava kako se pri izgradnji globalnog lanca dobavljača, u svijetu kao ravnoj ploči, susrećete s dva temeljna izazova. Jedan je "globalna optimalizacija". To znači da nije bitno možete li na jednome mjestu naći neki jeftiniji dio. Ključni je dio da ukupni trošak isporučivanja svih dijelova na vrijeme, sa sve četiri strane svijeta, u vaše tvornice ili trgovine, mora biti nizak, a zasigurno mora biti niži od cijene vaših konkurenata. "Ako sam direktor transporta u nekoj kompaniji, želim poslovati s najjeftinijim prijevoznikom," kaže Sheffi. "Ako sam upravitelj proizvodnje te kompanije, želim poslovati s najpouzdanijim prijevoznikom. A najjeftiniji i najpouzdaniji prijevoznik možda nisu iste osobe ili kompanije. Stoga je prvi izazov kako uravnotežiti sve te faktore kako bismo dobili najpouzdaniji, ali jeftini sustav prijevoza do neke točke. Drugi veliki izazov, kaže Sheffi, jest kako uskladiti ponudu, i inače vrlo osjetljivu na poremećaje, s potražnjom koju je teško predvidjeti. Primjerice, ne želite kupiti previše komada iste robe, recimo pulovera, jer ćete ih onda, kada vam se nakupe na policama tvornice ili trgovine, morati prodavati s popustom. Ali nećete htjeti kupiti ni premalo tih dijelova, tih pulovera, jer tada kupci kada odu u kupovinu možda neće pronaći ono što žele. Time nećete izgubiti samo zato što kupac taj dan nije kupio neki proizvod, već ćete možda izgubiti i mušteriju za cijeli život. Oba navedena izazova pogoršava kratki životni vijek današnjih proizvoda, posebno modnih artikala i maloprodajnih elektronskih proizvoda. Inovacije se zbivaju mnogo brže, stoga i proizvodi dolaze i izlaze iz mode mnogo brže, a to pak predviđanje potražnje čini još mnogo težim.

Kompanije se suočavaju s tim izazovima na različite načine, kaže Sheffi. Jedan je način da se inventar zamijeni informacijama. Upravo je u tom području Wal-Mart bio pionir. Što brže iz trgovina možete dobiti informaciju o tome što ljudi kupuju – koje proizvode, kakve modele, koje boje, to ćete brže moći prebaciti tu informaciju vašim proizvođačima i dizajnerima, stoga će i oni tim prije niz dobavljački lanac moći vratiti više crvenih ili manje žutih pulovera. Napredna informacijska tehnologija Wal-Martu pruža i "vidljivost", odnosno spoznaje o tome gdje se u bilo kojem trenutku nalaze proizvodi dok se kreću dobavljačkim lancem. Stoga, ako je potražnja velika u Texasu, a manja od očekivane u Novoj Engleskoj,Wal-Mart može preusmjeriti tok dobavljačke matice kako bi osigurao da proizvodi odu u Texas, gdje ih kupci žele. Španjolski trgovački lanac Zara je u tome posebno vješt, i stalno pobjeđuje svoje konkurente. Zara živi pod mottom da je profitabilnije stvarati manjak negoli pretjerane zalihe, a potom brzinom svjetlosti reagirati na nestašice kako bi se kupcima ponudilo točno ono što žele, s mnogo manjim rizikom da se stvore zalihe ostataka. Kako to oni čine?

Zara troši velike svote novca na sofisticiranu informacijsku tehnologiju, "koja uključuje prenosive kompjutore (PDA) s mogućnostima prenošenja informacija. Svi poslovođe posjeduju takve sprave kako bi mogli promatrati preferencije kupaca, a potom poslati podatke o tome izravno u centralni ured za planiranje;" kako se tvrdi u knjizi Longitudes 04, kolaborativnoj studiji Harvardske poslovne škole i UPS-a. "Ta je tehnologija toliko smanjila vrijeme izvršenja naredbe da je danas razdoblje od proizvodnje novog proizvoda, tj. od dizajniranja do njegove prodaje u trgovinama smanjeno na 30 dana, a to pak Zari omogućuje da odgodi dizajnerske odluke kako bi se u njih mogli ugraditi trenutačni rezultati o kupovini u dućanima. Dobrim planiranjem, kojim se obrađuju svakodnevni rizici vrlo promjenljivih ukusa kupaca i nagle promjene modnih preferencija, Zara je spremna i za prilagodbu kada dođe do nepredviđenih okolnosti. Neposredno nakon 11. rujna, direktori Zare shvatili su da su kupci u mračnom raspoloženju pa su u roku od samo nekoliko tjedana oni u svojim dućanima stvorili zalihe novih artikala koji su bili uglavnom crne boje."

Ta je strategija u poslovnom svijetu postala poznata pod imenom "postponent". Riječ je o sljedećoj ideji, objašnjava Sheffi u svojoj posljednjoj knjizi Otporno poduzeće: Prevladavanje ranjivosti i stjecanje komparativne prednosti: otkako postaje sve teže predviđati potražnju, dobre kompanije pronalaze načine kako da do zadnjeg mogućeg trenutka odgode pridodavanje vrijednosti svojim proizvodima. U tome je bio genij kompanije Dell. Kako Dell ima kupca za svaki kompjutor prije negoli ga napravi, on proizvodi upravo onoliko računala koliko to žele njegovi kupci, i to upravo onakvih kakve kupci žele. Kompanija Dell nema skladišta računala. Ona ima temeljne dobavljače dijelova, a potom dodaje vrijednost proizvodu tako da kroji veličinu ekrana, memoriju i softver prema potrebama svakog kupca. "Dell može zaglaviti s rezervnim dijelovima koje je kupovao naveliko, ali kako se svaki dio može koristiti u različitim konfiguracijama, vrlo je vjerojatno da će se dijelovi prije ili kasnije iskoristiti," kaže Sheffi. "Ali Dell nikada ne može zaglaviti s računalima koje nitko nije kupio." Ukratko, zaključuje Sheffi, u svijetu kao ravnoj ploči, proizvodi se iz inovacija pretvaraju u robu brže nego ikada, konkurencija dolazi iz cijeloga svijeta i intenzivnija je nego ikad, potražnja za potrošnom robom nepostojanija je i informiranija nego ikad prije, a preferencije ulaze i izlaze iz mode brzinom munje. U ovome svijetu, pametan, brz i globalan dobavljački lanac postaje jedan od najvažnijih načina kako se kompanija može istaknuti pred svojim konkurentima.

Kao potrošači, mi obožavamo dobavljačke lance jer nam pružaju najrazličitije vrste namirnica – od tenisica do laptopa po sve nižim i nižim cijenama; robe koje se sve preciznije kreiraju upravo po našoj mjeri. Tako je Wal-Mart postao najveći prodavački lanac na svijetu. Ali kao radnici, katkada smo ambivalentni ili čak neprijateljski nastrojeni prema dobavljačkim lancima, jer nas izlažu sve većim pritiscima konkurencije, jer prisiljavaju naše kompanije da smanje troškove, a katkada da smanje i naše nadnice te zdravstvene i socijalne povlastice. I zbog toga je Wal-Mart postao jedna od najkontroverznijih kompanija na svijetu. Nijedna trgovačka kompanija nije bila tako učinkovita u poboljšavanju svog dobavljačkog lanca (a time i u izravnanju svijeta) kao Wal-Mart, i nijedna kompanija ne utjelovljuje nelagodnost koju dobavljački lanci stvaraju između nas kao potrošača i kao radnika, kao što to čini Wal-Mart. Članak objavljen 30. rujna 2002. u časopisu Computerworld najbolje sažima ključnu ulogu Wal-Marta: "Biti dobavljač Wal-Martu je mač s dvije oštrice", piše Joseph F. Eckroth Jr., izvršni direktor informatike u kompaniji Mattel Inc. "Oni su izvrsna prilika za promociju, ali su teške mušterije. Oni traže samo najbolje." I dok je najveći trgovački lanac na svijetu, Wal-Mart Stores Inc. gradio svoj inventar, dobavljački lanac i sustav upravljanja koji je izmijenio oblik suvremenog poslovanja, tu je lekciju, uz tisuće drugih, naučio El Segundo, proizvođač igračaka iz Kalifornije. Brzim i velikim investicijama u vrhunsku tehnologiju kojom će se identificirati i pratiti prodaja na razini pojedinačnih artikala, trgovački div Bentonville, lociran u Arkansasu, stvorio je informatičko-tehnološku infrastrukturu, svoju ključnu komparativnu prednost koju od tada proučavaju i kopiraju brojne kompanije po cijelome svijetu. "Smatramo da je Wal-Mart najbolji operator dobavljačkih lanaca svih vremena," kaže Pete Abell, voditelj istraživanja trgovine u visokotehnološkoj konzultantskoj firmi AMR Research Inc. iz Bostona.

Prije negoli je stekao naslov najučinkovitijeg dobavljačkog lanca na svijetu, Wal-Mart je tijekom godina napravio niz poslovnih prekršaja koji su kompaniju stajali nekoliko zasluženih modrica, koje ona sada pokušava smisleno riješiti. Ali njezinu ulogu, ulogu jedne od deset sila koje su svijet pretvorile u ravnu ploču ne možemo poreći. I upravo sam se zbog toga odlučio na hodočašće u Bentonville. Ne znam zašto, ali kada je avion uzeltio s La Guardije, pomislio sam: "Uh, doista bih noćas rado pojeo jedan sushi. Ali gdje ću u sjeverozapadnom Arkansasu pronaći sushi? A čak i da ga nađem, bih li ga doista želio pojesti? Možemo li se doista pouzdati u kvalitetu jegulja u Arkanzasu?

Kada sam stigao u Hilton smješten pored štaba Wal-Marta, bio sam zapanjen kada sam odmah u susjedstvu vidio – kao neko čudo – golemi japanski sushi restoran. Čovjeku na ulazu rekao sam kako ni u snu nisam očekivao ispunjenje svojeg sushi-prohtjeva u Bentonvilleu, a on mi je odgovorio, "Uskoro se tu otvaraju još tri japanska restorana".

Niz japanskih restorana u Bentonvilleu?

Potražnja za sushijem u Arkansasu nije slučajna. Razlog: oko cijelog Wal-Martova štaba, prodavači su izgradili vlastite urede kako bi bili blizu glavnom brodu. I doista, to je područje poznato pod imenom "Vendorville" ("Trgovgrad"). Nevjerojatna stvar sa štabom Wal-Marta jest to što je tako – Wal-Martovski. Uredi korporacije nagurani su u rekonstruiranu robnu kuću. Dok smo prolazili pored velike zgrade od prenapregnutog čelika, shvatio sam da je riječ o odjelu za održavanje. "To su naši interni uredi," rekao je moj domaćin, glasnogovornik William Wertz. Uredi šefova korporacije su samo malo gori od ureda glavnog direktora, zamjenika direktora, i glavnog savjetnika u javnoj srednjoj školi moje kćeri – naime, prije no što su bili preuređeni. Prođete li kroz hodnik, vidjet ćete male sobice u kojima potencijalni dobavljači reklamiraju svoje proizvode Wal-Martu. Jedan na stolu pred sobom prezentira šivaće mašine, drugi lutkice, treći ženske majice. Cijeli prizor ostavlja dojam križanca Sam's Cluba i bazara u Damasku. Pažnja vlasnicima dionica Wal-Marta: kompanija definitivno ne troši vaš novac na vanjski sjaj.


Ali kako je toliko inovativnog mišljenja – mišljenja koje je na različite načine promijenilo poslovni krajolik svijeta – proizašlo iz stražnjeg dvorišta Li'l Abnera (naivnog i priprostog junaka stripova, nap.prev)? Riječ je u stvari o klasičnom primjeru fenomena koji često ističem u ovoj knjizi – fenomena koeficijenta "spljoštenosti". Što manje prirodnih resursa ima vaša zemlja ili kompanija, to ćete više kopati po sebi da pronađete inovacije kako biste preživjeli. Wal-Mart je postao najveći trgovački lanac na svijetu jer se sa svim partnerima s kojima je došao u kontakt dugo i naporno cjenkao. Ali ne zaboravite još jednu stvar: Wal-Mart je postao broj jedan jer je ta majušna kompanija iz sjeverozapadnog Arkansasa pametnije i brže prihvaćala tehnologije od svih svojih konkurenata. A to vrijedi i do danas.

David Glass, izvršni direktor kompanije od 1988. do 2000. nadgledao je brojne inovacije koje su Wal-Mart pretvorile u najveću i najprofitabilniju trgovačku kompaniju na planetu. Magazin Fortune jednom ga je, zbog tihe metode kojom je nadograđivao viziju Sama Waltona, nazvao "najpotcijenjenijim direktorom na svijetu – ikada". David Glass je za dobavljačke lance ono što je Bill Gates za procesuiranje teksta. Kada je šezdesetih godina Wal-Mart počeo raditi na sjeveru Arkanzasa, objašnjava Glass, želio je postati robna kuća sa stalnim sniženjima cijena. Ali u to su vrijeme svi mali kvartovski dućani dobivali namirnice od istih veletrgovaca, stoga nije bilo načina da steknete prednost pred svojim konkurentima. Jedini način kojim je Wal-Mart mogao steći svoju komparativnu prednost, rekao je Glass, bio je da kupuje namirnice u velikim količinama izravno od proizvođača. Ali proizvođačima se nije isplatilo transportirati svoju robu u niz Wal-Martovih trgovina razbacanih po cijelome kontinentu, stoga je Wal-Mart izgradio svoj distribucijski centar u koji su svi proizvođači mogli transportirati svoju robu, a potom je svojim kamionima distribuirao te robe u vlastite trgovine. Matematika cijele operacije izgledala je ovako: Održavanje vlastitog distribucijskog centra povećavalo je prosječne Wal-Martove troškove za tri posto. Ali pokazalo se, kaže Glass, da je izbacivanje veletrgovaca i kupovina izravno od proizvođača prosječno stvarala uštedu od pet posto, a to je Wal-Martu omogućilo da smanji prosječne troškove za dva posto, čime bi se potom gradio opseg poslovanja.

Jednom kada je utvrdio temeljnu metodu kupovine izravno od proizvođača, kako bi od njih dobio najveće moguće popuste, Wal-Mart se bez okolišanja usredotočio na tri stvari. Prvo, počeo je raditi s proizvođačima kako bi ih naveo da svoje troškove smanje što je više moguće. Drugo, počeo je raditi na svojem dobavljačkom lancu, od proizvođača – gdje god bili u svijetu, do Wal-Martovih distribucijskih centara, kako bi postali što jeftiniji i kako bi funkcionirali bez ikakvih prepreka. Treće je bilo stalno poboljšanje vlastitih informatičkih sistema, kako bi točno znali što njihovi kupci kupuju, kako bi te informacije potom mogli slati svojim proizvođačima i kako bi Wal-Martove police uvijek bile pune primjerenih artikala u pravo vrijeme.

Wal-Mart je brzo shvatio da će uvijek pobijediti svoje konkurente svojom cijenom, ako može uštedjeti novac izravnom kupovinom od proizvođača, stalnim inovacijama kojim će smanjivati troškove funkcioniranja vlastitog dobavljačkog lanca, i ako će njegova skladišta biti razmjerno prazna odnosno ako će više učiti o ponašanju svojih mušterija. Sa sjedištem u Bentonvilleu, Arkanzas, i nije imao drugog izbora.

"Razlog za izgradnju cijele te vlastite logistike i sistematičnog funkcioniranja bio je u tome što nam je sjedište usred – ničega", kaže Jay Allen, Wal-Martov viši dopredsjednik za korporativne poslove. "To je doista bio malen gradić. Ako ste željeli logistiku prepustiti nekoj drugoj kompaniji, to nije bilo moguće. Stoga je cijela priča bila čista borba za opstanak. Sada, kada se sva pažnja usmjerava na nas, ljudi pretpostavljaju da niske cijene postižemo isključivo količinski, ili zbog toga što dobivamo robu iz Kine, ili zato što možemo diktirati svoje uvjete dobavljačima. Ali činjenica je da smo niske cijene postigli učinkovitošću u koju je Wal-Mart investirao – u sistem i u kulturu poslovanja. Riječ je o vrlo jeftinoj kulturi," dodaje Glass. "Volio bih kada bih mogao reći da smo bili izuzetni vizionari, ali sve je to rođeno iz čiste nužnosti."

Što je dobavljački lanac više rastao, to su Walton i Glass bolje razumjeli da su opseg posla i učinkovitost ključ cijelog njihovog poslovanja. Jednostavno rečeno, što je dobavljački lanac postizao veći volumen, to je Wal-Mart jeftinije mogao prodati više dobara većem broju kupaca, to je imao veću pregovaračku snagu da dobavljačima spušta cijene još i više, a što je više mogao prodati većem broju kupaca, i što je razmjer lanca postajao veći, to je veće profite donosio svojim dioničarima…

Sam Walton bio je otac takve kulture. Majka te kulture bila je nužnost, a pokazalo se da je dijete mršava, zloćudna mašina dobavljačkog lanca. Godine 2004. Wal-Mart je nabavio robe u vrijednosti od otprilike 260 milijardi dolara, i vodio je svoj dobavljački lanac koji se sastojao od 108 distribucijskih centara, i opsluživao 3000 Wal-Martovih dućana razbacanih po cijeloj Americi.

U početku "smo bili mali – otprilike 4 ili pet posto veličine Searsa i K-marta", kaže Glass. "Kada ste tako mali, onda ste i ranjivi, stoga smo iznad svega željeli povećati svoj udio na tržištu. Trebali smo druge pobijediti u utrci cijena. Ako sam cijenu funkcioniranja mojih distribucijskih centara mogao spustiti s tri na dva posto, mogao sam spustiti maloprodajne cijene, i povećati svoj udio na tržištu. A tada me više nitko ne bi mogao raniti. Stoga smo svaku stvorenu uštedu i učinkovitost mogli predati svojim potrošačima."

Primjerice, nakon što je proizvođač iskrcao svoju robu u Wal-Martovom distribucijskom centru, Wal-Mart je male količine tih roba morao prebaciti do svojih trgovina. A to je značilo da je trebalo imati kamione koji će voziti po cijeloj Americi. Walton je ubrzo shvatio da će vozači, ako ih poveže radio prijemnicima i satelitima, nakon što su prebacili robu u neku Wal-Martovu trgovinu, moći prijeći samo nekoliko milja u istome smjeru i pokupiti robu od proizvođača, pa se neće vraćati prazni u centralu. Tako bi Wal-Mart uštedio na troškovima prijevoza koje im zaračunavaju proizvođači. Nekoliko centi ovdje, nekoliko ondje, i rezultat će biti veći opseg, razmjer i volumen.

Kada poboljšava svoj dobavljački lanac, Wal-Mart ne ostavlja nijednu kariku nedirnutom. Dok sam obilazio Wal-Martov distribucijski centar u Bentonvilleu, primijetio sam da su neke kutije bile prevelike za prijenosne trake, pa su ih stoga Wal-Martovi zaposlenici sa slušalicama na ušima na paletama micali malim viljuškarima. Računalo prati koliko paleta svaki sat ispušta svaki zaposlenik u pojedini kamion namijenjen pojedinačnim trgovinama, a kompjutorizirani glas mu u slušalice govori je li ispred, odnosno zaostaje li za planom i rasporedom. "Možeš izabrati želiš li da kompjutorski glas bude muški ili ženski, i možeš birati želiš li da ti govori na engleskom ili na španjolskom", objasnio je moj domaćin, Rollin Ford, Wal-Martov izvršni dopredsjednik koji nadgleda dobavljački lanac.

Pred nekoliko godina, vozači viljuškara dobivali su pismene instrukcije kuda treba odvesti pojedinu paletu i u koji kamion je treba otpremiti, ali Wal-Mart je shvatio da će vozači moći koristiti obje ruke i da neće morati sa sobom nositi gomile papira ako im da slušalice s blagim kompjutorskim glasovima. A kako ih glas stalno podsjeća jesu li ispred ili iza očekivanog plana, "došlo je do naglog porasta produktivnosti", kaže Ford. Milijuni takvih malih inovacija u funkcioniranju razlikuju Wal-Martov dobavljački lanac od drugih.

Ali premda Wal-Mart mora biti čvrsti pregovarač s proizvođačima oko cijene, prava je revolucija nastala, kaže Glass, kada se shvatilo da ako želimo i dalje spuštati cijene, istodobno moramo surađivati s proizvođačem kako bismo stvorili obostranu, horizontalnu, dodanu vrijednost. Wal-Mart je bio jedna od prvih kompanija koja je uvela računala za praćenje prodaje i inventara, i bila je prva koja je razvila računalnu mrežu kako bi podijelila te informacije svojim dobavljačima. Wal-Martova teorija sastojala se u pretpostavci da će Wal-Martove kupovine biti učinkovitije ako će svi imati više informacija o tome što kupci skidaju s polica, jer će se dobavljači brže prilagođavati promjenama u potražnji na tržištu.

Godine 1983., Wal-Mart je investirao u terminale na blagajnama, koji su simultano obavještavali odjele za prodaju i pratili smanjenje skladišnog inventara kako bi se trenutno mogli dopunjavati. Četiri godine poslije, instalirao je golem satelitski sustav koji je povezivao sve robne kuće s centralom kompanije, a to je Wal-Martovom središnjem računalnom sustavu pružalo podatke o inventaru u stvarnome vremenu – i time je bio popločen put dobavljačkom lancu kojeg je podmazivao informatički sustav, lancu koji je pojačavao zadnje atome učinkovitosti. Glavni dobavljači sada se mogu uključiti u Wal-Martov privatni ekstra-net sustav "Prodajna karika" da točno vide kako se prodaju njihovi proizvodi, i da zaključe kada će biti potrebno napraviti nove korake u proizvodnji.

"Upravo otvaranje baza podataka o prodaji i inventaru drugima, pretvorilo je Wal-Mart u tako velik generator proizvodnje kakav je postao", napisala je o Wal-Martu Rena Granofsky, viši partner u trgovačkoj konzultantskoj firmi J. C. Williams Group Ltd. iz Toronta, u članku objavljenom u časopisu Computerworld 2002. godine. "I dok su njegovi konkurenti skrivali informacije o prodaji, Wal-Mart je pristupao svojim dobavljačima kao prema partnerima a ne prema konkurentima," kaže Granofsky. Primjenom programa kolaborativnog planiranja, predviđanja i stalnog nadopunjavanja polica, Wal-Mart je započeo s programom "dobave-u –pravi čas" a to je smanjilo troškove skladištenja i za dobavljača i za trgovca. "U dobavljačkom lancu zbog svega toga danas ima mnogo manje pretjeranog skladišnog prostora", kaže Granofsky. "Samo zahvaljujući učinkovitosti dobavljačkog lanca, procjenjuje se da je trošak Wal-Martovih artikala pet do deset posto manji od cijene kod većine njegovih konkurenata."

U posljednjoj inovaciji svog dobavljačkog lanca, Wal-Mart je uveo RFID – radio-frekvencijske identifikacijske mikročipove koji se dodaju svakoj paleti i kutiji koja ulazi u Wal-Mart. Time je zamijenio bar kodove koji su se trebali pojedinačno skenirati, a često su se i odljepljivali ili prljali. U lipnju 2003. godine, Wal-Mart je obavijestio stotinu svojih najboljih dobavljača da će od 1. siječnja 2005. sve palete i kutije koje oni šalju u Wal-Martove distribucijske centre morati opremati takvim RFID identifikacijama. (Prema RFID Journalu, "RFID je generički pojam za tehnologije koje koriste radio valove za automatsku identifikaciju ljudi ili predmeta. Postoji nekoliko metoda identifikacije, ali najčešći način je zapis serijalnog broja koji identificira osobu ili objekt, ili možda neku drugu informaciju, na mikročip koji dolazi uz antenu – čip i antena se zajedno zovu RFID transponder ili RFID etiketa. Antena omogućuje da čip prenese identifikacijsku informaciju čitaču. Čitač pretvara radio valove koji se reflektiraju o RFID etiketu u digitalnu informaciju koja se može prenijeti na računalo i iskoristiti. RFID će omogućiti Wal-Martu da prati svaku paletu ili kutiju pri svakom koraku u dobavljačkom lancu: znat će točan proizvod, rok trajanja i proizvođača svakog proizvoda koji se nalazi u paleti ili kutiji. Ako je riječ o kvarljivoj namirnici koja se mora čuvati na određenoj temperaturi, RFID identifikacija će Wal-Martu reći je li temperatura previsoka ili preniska. Kako svaka takva identifikacija stoji oko 20 centi, Wal-Mart za sada tu tehnologiju primijenjuje samo za velike kutije i palete, a ne za svaki pojedinačni artikl. Ali to će zasigurno biti nov tehnološki val u budućnosti. RFID tehnologija i metode sofisticirane analize narudžbi koje promatraju čak i najmanje tržišne aktivnosti ubrzano nas dovode do "svetog grala" te industrije – do apsolutne ravnoteže ponude i potražnje.

"Kada imate RFID", kaže Rollin Ford, dopredsjednik Wal-Marta za logistiku, "možete steći više uvida". Tada čak i brže možete reći koji dućani prodaju više pojedinih šampona petkom, a koje više prodaju subotom ili vole li "hispanosi" u svojim lokalnim dućanima više kupovati više subotom navečer ili ponedjeljkom. "Kada svim tim informacijama popunimo naše modele potražnje, učinkovitije ćemo početi zaključivati kada ima smisla proizvesti proizvod, kada ga ima smisla transportirati, kako bi te proizvode mogli staviti u kamione na točno određena mjesta kako bi iskrcavanje moglo biti učinkovitije," dodao je Ford. "Nekada smo morali prebrojavati svaki artikl, a skeniranje na kraju cijelog lanca stvaralo je usko grlo. Sada (s RFIDom) samo skeniramo cijelu paletu, a ona vam kaže da je unutra svih trideset artikala koje ste naručili, a svaka kutija nam kaže: "Evo, to sam ja, tako se osjećam, takve sam boje, i u dobrom sam stanju" – a sve to prihvaćanje artikala čini bitno lakšim. Glasnogovornica kompanije Procter & Gamble, Jeannie Tharrington razgovarala je s urednicima Salon.com-a (20. rujna 2004.) o Wal-Martovoj odluci da prijeđe na RFID: "Smatramo da je takav potez koristan za cijeli dobavljački lanac. Trenutno naša je razina namirnica koje nedostaju bitno viša nego što bismo to željeli, i zasigurno je viša negoli što bi to potrošači željeli, i mislimo da će nam ta tehnologija pomoći da nadopunimo proizvode na policama brže nego dosad." RFID će omogućiti i brže pomake u dobavljačkom lancu kada nastanu novi nepredviđeni događaji.

Dok traju uragani, kažu mi službenici iz Wal-Marta, Wal-Mart zna da ljudi kupuju više namirnica koje je lakše skladištiti i koje se ne kvare - poput čipsa. Njihove trgovine tada također prodaju više dječjih igara koje ne zahtijevaju struju i koje mogu nadomjestiti televiziju. Oni također znaju da kada dolaze uragani, ljudi obično piju više piva. Stoga kada Wal-Martovi meteorolozi obavijeste centralu da se Floridi približava uragan, Wal-Martov se dobavljački lanac automatski prilagođava "mješavini namirnica za uragane" u trgovinama na Floridi – prvo više piva, potom više čipsa.

Wal-Mart stalno traži nove načine suradnje sa svojim kupcima. Odnedavno je pokrenuo bankarski projekt. Shvatio je da u područjima u kojima živi više ljudi latinskog podrijetla, mnogi ljudi nemaju debit kartice, pa ih lokalne podružnice banaka u kojima unovčavaju čekove pljačkaju. Stoga im Wal-Mart nudi otvaranje tekućih računa, mogućnost novčanih transfera, novčanih narudžbi, pa čak i usluge plaćanja standardnih servisa – poput plaćanja računa za struju, za vrlo male naknade. Wal-Mart je ionako koristio tu mogućnost za svoje zaposlenike, stoga je tu službu jednostavno pretvorio u poslovanje za treće osobe.



1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   26


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azrefs.org 2016
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə