Xxxi conferenza italiana di scienze regionali




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XXXI CONFERENZA ITALIANA DI SCIENZE REGIONALI

AOSTA: CITTA’ ALPINA ALLA RICERCA DI UNA NUOVA IDENTITA’


Anna Maria PIOLETTI1

SOMMARIO
La Città di Aosta ha subito nel corso degli anni trasformazioni che hanno interessato il tessuto sociale e produttivo ponendola di fronte alla necessità di ricostruire una propria identità. In tale prospettiva si inserisce il “Piano strategico della Città di Aosta” finalizzato a attivare la partecipazione paritaria degli attori locali politici, economici e sociali, nella scelta di interventi ritenuti strategici, ossia capaci di innescare processi che permettano un ampio sviluppo dell’area per il prossimo futuro, attraverso progetti di integrazione che migliorino lo sviluppo economico, la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.

Il piano, partendo da un’analisi del sistema urbano/territoriale di riferimento, mira a definire le linee strategiche e gli obiettivi che riguardano l’ambiente, l’economia e la società al fine di avviare azioni volte a un processo di valorizzazione e sviluppo sostenibile della città con ricadute positive anche sul territorio circostante.

Il progetto si articola in una fase di indagine a cui seguirà la fase operativa. La fase di diagnosi prevede un monitoraggio delle risorse presenti sul territorio nell’ambito ambientale, culturale, delle risorse agricole e agroalimentari, umane e infrastrutturali. Questa fase è finalizzata alla diagnosi territoriale e all’ascolto che possa permettere di ipotizzare uno scenario di sviluppo di medio-lungo termine su cui chiamare a raccolta le idee e le forze più ampie. Il documento che ne scaturisce permette di definire un documento preliminare di Piano Strategico. Nella fase attuale, definita fase operativa, la costruzione dei gruppi di lavoro e l’individuazione di assi strategici contribuiscono alla definizione di un documento definitivo di Piano strategico che permetta di far conoscere e promuovere il patrimonio culturale della città e contribuire a una valorizzazione delle risorse umane legate anche al contesto universitario all’interno di una rete internazionale.


1. Introduzione
Le Alpi sono un territorio composto da città di dimensioni medie e piccole che svolgono il ruolo di catalizzatori nei confronti del territorio rurale circostante come nel caso di Aosta e della sua Valle.

Partendo dalla riflessione teorica di alcuni autori secondo i quali il territorio può essere inteso come fattore di produzione fornitore di quei beni collettivi locali che garantiscono competitività al sistema locale di produzione (Giaccaria, Governa, 2006) occorre definire come sostiene Storper (1997) il significato di tali beni collettivi locali che non sono puramente economici ma fanno parte di un sistema di relazioni più ampio in cui si intersecano fondamentalmente beni fisico-materiali e beni relazionali.

La città di Aosta si sta avviando verso una trasformazione non soltanto per ciò che concerne le sue funzioni ma per ciò che si appresta a diventare nel prossimo futuro. Tradizionalmente considerata la “capitale” della Regione Valle d’Aosta, in ragione delle molteplici funzioni e del suo ruolo, Aosta ha registrato negli ultimi anni significativi cambiamenti che comportano la necessità di riflettere sui suoi futuri assetti economico-sociali, sulla sua organizzazione territoriale e sulle azioni che possono portare a un ulteriore sviluppo dell’area salvaguardandone l’identità culturale.

Il tentativo in atto nei confronti della città di Aosta è quello di attuare quella che Roberto Gambino definisce una “conservazione innovativa” in cui il patrimonio tradizionale viene conservato ma nello stesso tempo non viene sottoposto a una campana di vetro che tende a ingabbiare il suo contenuto.

Tra gli strumenti a disposizione per avviare un tentativo di trasformazione viene messo in campo il Piano di Sviluppo strategico uno strumento all’interno del quale le città e le società locali possono costruire impegni comuni per finalizzare i propri investimenti, ottimizzare la qualità della vita, definire strategie partecipate di sviluppo locale sostenibile dei territori.



  1. Alcune riflessioni sul che cosa si intende per piano di sviluppo strategico

Una decina di anni fa De Rita aveva portato il suo contributo al significato della globalizzazione per i luoghi. Egli sosteneva che i processi di globalizzazione hanno provocato una crescente competitività tra luoghi ma contemporaneamente una perdita delle loro identità e delle culture locali. L’unica possibilità di distinzione delle diverse specificità territoriali è dunque tutelare le peculiarità esclusive dei territori, le loro identità. I territori sono campi privilegiati dove applicare politiche di valorizzazione e sviluppo sostenibile, orientate a mettere a frutto tutte le potenzialità che il territorio offre. Pertanto, una risorsa locale, adeguatamente fruita, può costituire una straordinaria occasione di crescita del territorio e rappresentare l’elemento identificativo contro il processo omologante (Aster, 1998).

Il territorio rappresenta il punto di partenza di ogni riflessione poiché tutto ciò che si fa sul territorio incide sulla nostra vita sociale, politica e culturale. La territorialità è qui intesa come rapporto dinamico tra le componenti materiali e immateriali del territorio in cui si vive e le componenti sociali (economia, cultura, istituzioni e poteri) create dagli attori collettivi locali nel corso del tempo.

Le risorse naturali e le condizioni compresa la posizione geografica, gli equilibri ecologici, i suoli edificabili, il capitale fisso accumulato in infrastrutture e impianti, il patrimonio culturale e artistico con i beni culturali materiali e immateriali, l’insieme delle risorse materiali e immateriali costituiscono il “capitale territoriale”. Un capitale che non è statico ma che evolve insieme a noi perché siamo noi che lo facciamo cambiare. Ma che cosa si intende in concreto con capitale territoriale? Indichiamo un insieme di beni comuni a disposizione potenzialmente di tutti, che può essere utilizzato collettivamente le cui caratteristiche sono quelle di essere incorporato ai luoghi, di essere parte dei luoghi, di avere una propria specificità legata a un dato luogo, di essere un patrimonio come prodotto di qualcosa che si è sedimentato nel corso della storia e che non può essere facilmente riprodotto. Usando altri termini potremmo dire che il capitale territoriale è il deposito della memoria genetica dell’evoluzione del territorio e della società a cui apparteniamo. Oltre al capitale territoriale esistono altre risorse proprie di un territorio come i “beni relazionali” che sono in parte incorporati nel capitale umano e che possono altrimenti essere definiti come “capitale cognitivo locale” costituito da tutte le conoscenze, i saperi contestuali che connotano un preciso territorio e che si possono trovare soltanto in un luogo identificato. Come sostiene Camagni il capitale territoriale è legato alla localizzazione di un’area geografica che determina la performance di una regione (Camagni, 1998). Possiamo dire in altre parole che entrano in gioco la posizione geografica come le relazioni che si esplicano sul territorio.

Come detto in precedenza i territori sono protagonisti di trasformazioni a seguito di decisioni economiche, politiche e culturali. Il cambiamento di un territorio può essere gestito soltanto creando una sinergia tra attori pubblici come le amministrazioni ai loro vari livelli e gli attori privati mettendo il pratica il principio della governance. Questa sinergia trova una manifestazione nel piano strategico, che è il tentativo di disegnare le tappe di sviluppo della città e del suo territorio da oggi a un anno scelto come riferimento, realizzato attraverso un metodo e un processo, quello della pianificazione strategica, finalizzati a aggregare e coinvolgere la comunità locale in una riflessione sul proprio futuro e sulle azioni per realizzarlo che si concretizzeranno attraverso la creazione di un documento che corrisponde al piano di sviluppo strategico.

Vari studiosi hanno portato il loro contributo alla riflessione sul significato di piano e pianificazione strategica. Come sostiene la Magnier, la pianificazione strategica è una disciplina che addestra all’uso di metodi mirati a migliorare la razionalità delle decisioni e delle azioni nella gestione sistematica degli affari pubblici (Magnier, 2009). Del resto il piano di sviluppo strategico è un’espressione della Pianificazione Strategica Territoriale che ha la sua origine nella scienza militare in cui la “strategia” è finalizzata a interventi di lungo periodo con la missione di raggiungere un fine. Uno degli obiettivi della pianificazione strategica, come sostiene Camagni, è quello della creazione del capitale sociale finalizzato al miglioramento della governance della community (Camagni, 2003).

Sulle origini e sugli sviluppi della pianificazione strategica si collocano varie opinioni di studiosi. Alcuni fanno risalire questa esperienza ai primi esempi di piani strategici concepiti negli anni sessanta e settanta, in particolare il riferimento va agli Structure Plans (Champion, 2002), ai Piani di Livello Provinciale e Nazionale predisposti dalla legge urbanistica olandese del 1965, allo Schema Directeur d’Aménagement et d’Urbanisme francese del 1967 (Guérois, Pumain, 2002). Di opposta lettura l’approccio di coloro che sostengono che le origini sono riferibili ai primi anni ottanta quando il management strategico veniva introdotto nella pubblica amministrazione (Bryson, Roering, 1987).

Il contesto storico in cui si inseriscono i primi interventi di pianificazione strategica è quello degli anni ottanta del XX secolo. Il periodo di profonda crisi politica in cui si fanno sentire gli effetti della crisi economica maturata nel decennio precedente mettono in ginocchio alcune città a tradizione industriale come Glasgow, Lione, Liverpool, Rotterdam, Barcellona. Alti indici di disoccupazione, degrado dell’ambiente e della qualità urbana, processo di migrazione, calo demografico, invecchiamento della popolazione e problemi di emarginazione sociale sono gli effetti dell’impatto della trasformazione economica.

La pianificazione strategica in Italia rientra nel quadro degli atti volontari degli enti di governo locale. L’interesse crescente per le forme di pianificazione strategica è derivato dallo studio e dall’analisi di alcune esperienze straniere di città quali Barcellona, Lione e Glasgow che hanno saputo mettere in atto strategie di rilancio creando interessanti forme di rigenerazione urbana. Una città come Barcellona ha saputo adottare azioni vincenti per collocarsi su segmenti particolari del mercato turistico, culturale e del tempo libero per attrarre nuove attività economiche, favorire un’efficace evoluzione sociale e culturale per migliorare l’offerta urbana e ambientale permettendo così l’inserimento in modo competitivo in reti internazionali. Un’esperienza simile si può applicare al caso di Torino che è stata protagonista di uno dei primi piani di sviluppo strategico collegato alla rinascita legata al mega evento delle Olimpiadi invernali del 2006.

La scelta di avviare una pianificazione è stata dettata dal tentativo di fronteggiare la crisi offrendo nuove opportunità, come risposta alla globalizzazione dei mercati, alla necessità di migliorare la competizione con altre città specializzando la propria offerta. I piani strategici italiani nascono con l’obiettivo principale di una costruzione condivisa e dinamica del futuro della città, agevolando il dialogo e la ricerca di soluzioni tramite la continua interazione tra soggetti sociali e la concertazione tra i diversi livelli istituzionali favorendo la definizione di pratiche partecipative nella gestione del territorio favorendo la coesione economica e sociale (Gastaldi, 2009).

Negli ultimi anni si assiste a un’accelerazione dei processi di cambiamento influenzati dal processo di globalizzazione. Questi presupposti fanno comprendere che le trasformazioni che interesseranno i territori saranno sempre più rapide e meno prevedibili, una situazione in cui il governo delle trasformazioni deve essere legato a una strategia di fondo meditata e condivisa che permetta di individuare possibili vie per il futuro. Tra le tematiche di punta per la valorizzazione di una città vi sono il miglioramento della qualità ambientale e dell’offerta urbana elementi che sono al centro della pianificazione strategica, un insieme di decisioni che non può essere rigida ma adattiva al mutare di condizioni esogene e endogene.

Tuttavia la pianificazione strategica di ultima generazione trova spazio in Italia soltanto tra la fine del XX secolo e i primi anni del XXI secolo con la realizzazione di interventi volti a creare sinergie tra i decisori attorno a una visione condivisa di sviluppo sostenibile del territorio. E’ l’esperimento già citato attuato a Torino in vista del mega evento olimpico, a Trento, Cuneo, La Spezia per citare alcune delle vision che hanno trovato attuazione o sono in corso d’opera.

Il piano strategico come realizzato oggi è un documento programmatico che disegna le tappe di sviluppo future di una città e del suo territorio realizzato attraverso un metodo concertativo tra gli attori politici, economici e sociali in relazione a scelte su:


  • le possibilità di sviluppo futuro della città;

  • i progetti economici di respiro internazionale, che garantiscano il futuro della società locale;

  • i progetti che migliorino la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.

Si tratta in sostanza di una vision, uno strumento fondamentale per la costruzione o ri-definizione di un’immagine forte del territorio il più possibile evocativa degli elementi caratteristici dell’identità locale condivisa dal maggior numero possibile di soggetti locali per dare a un territorio e alla sua città un nuovo ruolo nel contesto nazionale e internazionale. A tale scopo occorre valutare l’entità e le caratteristiche delle filiere produttive, dell’accessibilità in termini di infrastrutture, la qualità della vita locale, l’attrattività turistica, il rafforzamento del capitale umano in termini di professionalità, la presenza di poli di ricerca e di eccellenza tecnologica.

Il percorso di realizzazione del Piano di Sviluppo Strategico della Città di Aosta deve tenere conto in tutte le sue fasi della sinergia con il testo amministrativo regionale sia in termini di dimensionalità sia per la sovrapposizione di competenze nella gestione di alcune strutture e nella progettazione di interventi a livello strutturale e di politiche imprenditoriali oltre a azioni che possono contribuire a salvaguardarne l’identità culturale.

La progettazione e gestione partecipata del Piano prevede una partecipazione allargata attiva della popolazione e degli attori locali in modi e forme che garantiscano l’effettivo contributo degli stessi nella formulazione di orientamenti e/o decisioni su temi strategici per il futuro della Città. Gli attori locali, i soggetti che operano localmente, sono coloro che possono cogliere la temporalità delle occasioni che si presentano, le potenzialità locali (Dematteis, 2003).

La visione di “Aosta Futura” parte dal ruolo di carrefour che la città storicamente riveste. Il collegamento della Città con il territorio circostante è uno dei punti di forza per lo sviluppo del turismo sul lungo periodo. Il patrimonio architettonico, storico e culturale e vari eventi e manifestazioni fanno di Aosta una possibile destinazione negli scenari del turismo nazionale, internazionale ma anche di prossimità.

La ridefinizione dell’immagine di Aosta è importante in quanto un’immagine forte sull’esterno può essere fonte di nuove opportunità; al contrario un’immagine debole può precludere occasioni per l’economia e la società locali. Veicolando la propria immagine, come sostiene Gastaldi, la città può promuovere i propri valori ambientali, storici e identitari che diventano nuove potenzialità di sviluppo per collocarsi sulle reti globali di competitività dei territori attirando così nuove risorse dall’esterno (Gastaldi, 2009). La forma più immediata di diffusione dell’immagine della città resta comunque il sito internet del piano strategico che rappresenta interfaccia tra i gestori del piano e l’esterno, tra gli insider e gli outsider.

Una precisazione: i piani strategici si differenziano dai piani urbanistici perché non forniscono forme di regolazione e di diritti edificatori degli usi del suolo, non stabiliscono norme al contrario sono un atto volontario costituito da obiettivi e orientamenti non prescrittivi da derivati da processi partecipativi.




  1. Il piano di Sviluppo Strategico della Città di Aosta

Il punto di partenza data la particolare connotazione orografica della Valle d’Aosta è il paesaggio montano e con esso le città alpine. Queste ultime assumono un nuovo significato poiché sono centri di innovazione, protagoniste di una nuova centralità (Dematteis, 1996). Possiamo parlare di una “intelligenza territoriale collettiva” come la definisce Marie-Christine Fourny dell’Università di Grenoble, ma anche un passaggio che va da un’alpinità ereditata a un’alpinità progettata (Fourny, 2003). Le Alpi quindi come laboratorio d’Europa come è emerso nel convegno svoltosi nel mese di agosto 2009 in Valle d’Aosta sul tema “Le Alpi e l’Europa” che ha visto il confronto di ricercatori di varie discipline sul rapporto tra la regione alpina e il territorio europeo.

Il paesaggio montano da area problematica si è trasformato in spazio ricco e fiorente dal punto di vista storico-culturale configurandosi come la sorgente di un patrimonio di risorse naturali e culturali non solo fonte economica per il turismo estivo e invernale. Il contesto alpino resta tuttavia una realtà a macchie di leopardo in cui le trasformazioni in atto hanno fatto scaturire ricerche e interrogativi sulla nuova dimensione di “alpinità” (Salsa, 2007).

La definizione di città in un contesto come quello alpino è un aspetto particolarmente problematico come già evidenziato da Bartaletti sia per la geomorfologia del territorio sia per i diversi criteri adottati all’interno dei paesi dello spazio alpino. Tuttavia il fenomeno urbano nell’area alpina non va analizzato con criteri propri se non relativi alla soglia demografica (Bartaletti, 2004). Tra le tipologie di città alpine proposte da Bartaletti Aosta è riconducibile in parte agli insediamenti che si presentano urbani per forma ma che lo sono in parte sul piano funzionale. Si tratta di un’urbanizzazione nastriforme legata al fondovalle percorso da importanti flussi di traffico transalpino, favorita dalla localizzazione di attività commerciali e artigianali che sono stati i catalizzatori di nuove residenze. Le attività produttive legate ai suddetti settori sono localizzate prevalentemente ai margini di centri un tempo rurali e successivamente destinati a funzioni di tipo urbano, anche sotto forma di pendolarismo. Le funzioni di tipo urbano sono ripartite fra più comuni formando un ibrido che non può essere definito città ma che è qualcosa di ben lontano dalla struttura urbana dei venti o trenta anni precedenti. Aosta rientra in questo quadro in quanto città che concentra alcune funzioni amministrative a scala regionale e produttive ma che delega ai comuni de la Plaine2 parte delle sedi amministrative e le sedi di strutture a carattere commerciale e artigianale. In un esame della futura espansione del capoluogo regionale non può essere quindi disgiunta la relazione tra il capoluogo con i comuni limitrofi come Saint Christophe e Quart.

Aosta per le condizioni orografiche si è espansa lungo l’arteria di comunicazione che attraversa la valle omonima in senso longitudinale legando storicamente il ruolo di Aosta ai collegamenti oltre le Alpi e alla funzione di carrefour. La vocazione transfrontaliera si manifesta con l’adesione a un sistema di città di montagna, sistema di cui fanno parte Martigny, Sion, Annecy, Alberville e a scala più piccola Chamonix, Bourg-Saint-Maurice e Moutiers.

La città attraversa una fase di transizione in cui fattori sociali e demografici oltre alle congiunture economiche disegnano uno scenario che va gestito e progettato con scelte condivise. Tra gli strumenti a disposizione per avviare un tentativo di trasformazione viene messo in campo il Piano di Sviluppo strategico uno strumento all’interno del quale le città e le società locali possono costruire impegni comuni per finalizzare i propri investimenti, ottimizzare la qualità della vita, definire strategie partecipate di sviluppo locale sostenibile dei territori.

In tale prospettiva si inserisce il “Piano strategico della Città di Aosta” finalizzato a attivare la partecipazione paritaria degli attori locali politici, economici e sociali, nella scelta di interventi ritenuti strategici, ossia capaci di innescare processi che permettano un ampio sviluppo dell’area per il prossimo futuro, attraverso progetti di integrazione che migliorino lo sviluppo economico, la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.

Il Piano Strategico è lo strumento attraverso il quale identificare gli elementi forti della Città, sono individuate e esplicitate le condizioni e le regole per permettere a tutti gli attori chiave di co-agire per il perseguimento e il raggiungimento nel medio-lungo periodo degli scenari attesi in un arco temporale ventennale.

Il Piano si ispira alla Carta di Lipsia sulle Città Europee sostenibili che prevede uno sviluppo urbano integrato basato sulla creazione di spazi pubblici di alta qualità in cui anche la qualità dei paesaggi urbani ha un ruolo importante nel determinare le condizioni di vita della popolazione urbana, su infrastrutture efficienti e sistemi energetici ecologici, sul contenere le emissioni di CO2, promuovere una struttura compatta dell’insediamento e porre attenzione ai quartieri meno favoriti.

La definizione degli elementi strategici su cui costruire il Piano di Sviluppo Strategico si fonda su un’analisi dei punti di forza, di debolezza e dei fattori di opportunità e di minaccia che caratterizzano la città e il contesto in cui è inserita.

Il piano, partendo da un’analisi del sistema urbano/territoriale di riferimento, mira a definire le linee strategiche e gli obiettivi che riguardano l’ambiente, l’economia e la società al fine di avviare azioni volte a un processo di valorizzazione e sviluppo sostenibile della città con ricadute positive anche sul territorio circostante.

Gli assi strategici riguardano gli scenari attesi e contemporaneamente le direttrici della trasformazione urbana. Il primo asse – Aosta Città Alpina-Aosta ville des Alpes – riguarda la dimensione e la struttura urbana che dovrà essere quella di una città di piccole dimensioni, ben collegata al resto del territorio con collegamenti rapidi verso la Pianura Padana e l’oltralpe.

Aosta è il nodo di una regione alpina che ha avuto storicamente un ruolo specifico basato sulle peculiarità della propria localizzazione geografica come luogo strategico di controllo anche a fini militari dei transiti alpini e il loro sviluppo per gli scambi commerciali e i servizi. Il ruolo di “mercato intralpino” e di centro direzionale costituiscono ancora oggi le peculiarità della città in cui gli spazi pedonali andrebbero potenziati trasferendo parte delle attività all’esterno.

Un secondo asse riguarda il ruolo di Aosta quale motore dello sviluppo regionale in cui le politiche di governance dovrebbero essere intensificate per dare maggiore spazio alla voce dei cittadini. Viene considerato essenziale il rapporto con enti non territoriali come l’Università della Valle d’Aosta per potenziarne il ruolo nelle strategie di sviluppo della Città e della Regione potenziando l’attività su ambiti disciplinari che valorizzino le propensioni del contesto locale.

Un altro ruolo che dovrebbe riviste la Città è quello legato alle trasformazioni urbane per creare spazi destinati alla comunità come nel caso della Cittadella dei Giovani ma anche politiche di integrazione del tessuto sociale, multietnico e con influenze sulle politiche demografiche.

Aosta è una città patrimonio con una ricchezza archeologica che va dalla necropoli di Saint-Martin de Corléans a edifici in stile razionalista, ricchezza che può muovere i flussi turistici integrati al turismo della neve.

Aosta Città sostenibile in termini di inquinamento il cui principale responsabile è il riscaldamento del periodo invernale e il traffico urbano. Occorre pensare a nuove forme di energia pulita, a basso costo che permettano di affrontare le problematiche dei rigidi inverni ma offrire un basso impatto ambientale.

Il Piano di Sviluppo Strategico deve basarsi quindi su: una progettualità collettiva mobilitando e coordinando l’intelligenza diffusa del territorio fatta di attori politici, privati e professionisti; connettere in una piattaforma condivisa e integrata progetti già in corso e nuovi progetti per lo sviluppo locale; assicurare strutture di implementazione adeguata (passaggio dalla progettualità all’imprenditorialità collettiva).

La Città gode e soffre di “ricchezza senza slancio” o di “benessere senza sviluppo” che costituiscono un freno a mano al futuro. Il Piano costituisce l’opportunità per un confronto con gli attori del territorio per definire quali sono le azioni cruciali per i prossimi venti anni definendo le azioni strategiche da avviare.


  1. La struttura del Piano

Il Piano Strategico di Aosta è strutturato in modo da essere uno strumento in grado di sostenere un processo di trasformazione della Città sui tempi lunghi dando nel contempo attuazione alle strategie di livello territoriale quali quelle prefigurate nel Documento Unitario di Programmazione (DUP) e nel Piano Territoriale Paesistico dell’amministrazione regionale.

La volontà concreta di dare avvio al Piano si ha nel gennaio 2007 con la mozione del Consiglio comunale che porta alla nomina da parte della giunta della Direzione Strategica e con successiva nomina del sindaco alla definizione dei componenti del Comitato di Direzione in cui rientra anche l’Università della Valle d’Aosta.

Le Linee guida elaborate dalla Direzione Strategica nel maggio 2008, sulla base di esperienze effettuate in contesti geografici alpini di medio piccole dimensioni come Cuneo, mettono in luce come le “indicazioni del Piano Strategico siano propedeutiche all’aggiornamento del PRGC, all’attivazione di programmi di settore e integrati, alla realizzazione delle opere e all’attivazione di servizi per la popolazione e le imprese” (Città di Aosta, 2008, p. 3).

Nel monitoraggio e aggiornamento del Piano (2.3.5. delle Linee Guida) gli estensori attuando una visione di lungo periodo facendo riferimento a indicatori di “impatto” volti a misurare l’efficacia del piano attraverso l’andamento delle principali variabili demografiche, insediative, ambientali, economiche e sociali; indicatori di “risultato” volti a misurare l’efficacia dei singoli progetti strategici (come la ristrutturazione della ex Caserma Testafochi quale nuova sede dell’ Università); indicatori di “realizzazione” volti a misurare l’efficienza dello sviluppo di singoli progetti strategici rispetto all’esistente (es. superficie del centro storico recuperata rispetto al totale da recuperare). Ciò presuppone un aggiornamento del Piano strategico qualora si renderà necessario sulla base delle indicazioni e dei risultati emersi rispetto agli obiettivi. Un aggiornamento del Piano come nel caso di Torino presuppone il verificarsi di un evento che crei nuovi stimoli e nuove opportunità per un rilancio anche in termini di immagine della città coinvolta.

Per progettare il futuro occorre considerare il presente, le condizioni demografiche economiche e sociali. Il trend demografico attuale con un regime demografico moderno con bassi tassi di natalità e altrettanto bassi tassi di mortalità ha contributo a un progressivo invecchiamento della popolazione a cui si associa un rilevante fenomeno immigratorio che avvicina la città verso una dimensione multietnica. La città ha subito un arresto nella crescita dei suoi abitanti: nel periodo 1951-2007 sono aumentati di circa 10.000 unità (43%) mentre la popolazione dell’area urbana allargata è cresciuta del 7%. L’invecchiamento è progressivo passando dal 7% del totale della popolazione nel 1961 al 25% attuale (2007). Parallelamente i giovani con meno di 15 anni sono passati dal 21% del 1961 al 12% del 2007 (Ceccarelli, 2007).




Grafico 1 – la popolazione di Aosta per fasce di età (fonte: Linee Guida Direzione Strategica 2008)
Considerando la struttura produttiva l’incidenza dei servizi sul territorio aostano è particolarmente alta con un 80% delle unità locali e un 73% degli addetti. L’industria ha fortemente connotato la struttura della Città negli ultimi cento anni e la presenza della siderurgia è stata una fase importante, sostenuta da vantaggi localizzativi (minerali e energia elettrica a basso costo) oggi non più centrali. Il settore secondario è costituito prevalentemente da imprese edili, mentre l’industria in senso stretto ha un’incidenza del 6% in termini di unità locali con il 14% degli addetti. La Cogne (CAS) ha perso il suo ruolo di impresa industriale che attraeva gran parte degli occupati nel settore secondario a favore del commercio e del settore ricettivo-ristorativo e dei servizi alle imprese. Se da un lato il processo di crisi dell’industria manifatturiera è ormai da tempo un dato di fatto, la vocazione turistica della città si deve ancora affermare e contemporaneamente il commercio fornisce indicazioni contrastanti. Manca un’identità definita della città che si muove tra un passato industriale, un presente legato al terziario e un futuro che vede nel turismo culturale una possibile vocazione. L’integrazione tra i comparti produttivi con il mantenimento dell’industria manifatturiera richiede una serie di scelte e decisioni che possono favorire gli investimenti legati all’innovazione.

Negli intenti della Direzione Strategica Aosta dovrà mantenere la sua identità, basata sulle culture italiana e francese che rappresenta un elemento di attrazione. Infatti, dei 6.604 residenti stranieri (dati al 1/1/2008) il 69,4% proviene da paesi francofoni o di lingua neolatina come Marocco 28,1%, Romania 18,7%, Albania 11,2%, Tunisia 7,4%, Francia 4,0% (Banca d’Italia, 2009) .

Cerchiamo di capire come sia possibile attuare un nuovo progetto del territorio di Aosta.

L’intervento del piano si compone di due macrofasi: la prima di indagine o diagnosi in cui viene monitorato il territorio attraverso un’analisi swot che ha il compito di rilevare i punti forti e deboli della realtà locale. La fase di diagnosi prevede un monitoraggio delle risorse presenti sul territorio nell’ambito ambientale, culturale, delle risorse agricole e agroalimentari, umane e infrastrutturali.




Macro – fasi

Fasi

Obiettivi


Fase di diagnosi

Diagnosi territoriale e ascolto. Identificare uno scenario di sviluppo di medio-lungo termine, su cui chiamare a raccolta le idee e le forze più ampie

  1. Comunicazione alla cittadinanza

  2. Studio del territorio e ascolto della città/territorio

Documento preliminare di Piano Strategico

Fase operativa


Individuazione assi strategici

Costruzione gruppi di lavoro




Attivazione dei gruppi di lavoro

Scelta delle Aree di policy strategiche



Figura 1 – Le fasi di struttura del Piano di Sviluppo Strategico

Questa fase è finalizzata alla diagnosi territoriale e all’ascolto che possano permettere di ipotizzare uno scenario di sviluppo di medio-lungo termine su cui chiamare a raccolta le idee e le forze più ampie. La prima tappa di visioning è quella di definire il futuro desiderabile per la comunità locale verso cui si indirizza la programmazione. Il monitoraggio delle risorse naturali, culturali, agricole e agroalimentari, umane e infrastrutturali permette di conoscere il capitale territoriale. Quando gli attori locali prendono coscienza di queste ricchezze si crea la consapevolezza dell’appartenere a una identità territoriale locale che non è statica ma che attraverso il piano può evolversi attraverso l’interazione verso l’esterno attraverso una rete di relazioni e sinergie.

Preso atto delle risorse esse passano al vaglio dell’analisi SWOT che permette di delineare le aree problematiche e quindi le linee di azione sulle quali saranno strutturati i tavoli tematici ai quali cooperano esperti, gli stakeholder, responsabili degli enti locali.



Punti di forza

Punti di debolezza

Opportunità

Minacce

Importanti risorse naturali

Presenza di un patrimonio storico, archeologico e artistico di livello internazionale

Produzioni agricole di qualità

Localizzazione favorevole e posizione su assi di collegamento internazionali

Elevata qualità della vita

Presenza di un comparto industriale fortemente radicato (Cogne)

Ateneo con più settori di specializzazione


Scarsa efficienza e carenze infrastrutturali della rete ferroviaria

Scarsa integrazione del patrimonio archeologico e storico rispetto al tessuto urbano

Debolezza dell’offerta ricettiva soprattutto per i giovani



Sviluppo del polo universitario in connessione con la politica regionale di sostegno all’innovazione e alla competitività

Sviluppo della ski area di Pila-Cogne

Riorganizzazione del tessuto urbano e redistribuzione dei servizi a livello di Plaine


Marginalizzazione del ruolo di Aosta rispetto alle reti urbane europee e alla piattaforma territoriale del nord-ovest

Crescita della popolazione anziana e del numero degli immigrati

Evoluzione del settore siderurgico con progressivo indebolimento della capacità occupazionale della Cogne



Figura 2 – L’analisi swot di Aosta
La fase diagnostica permette di rilevare gli assi strategici di cui si occuperanno i gruppi costituiti dai referenti locali di associazioni di categoria, enti che a vario titolo operano sul territorio aostano e i rappresentanti designati dal Comune dei comuni de la Plaine. Dal risultato dell’attività dei gruppi di lavoro saranno individuati gli assi strategici prioritari nella definizione del Piano facendo emergere alcuni degli obiettivi principali. Il documento che ne scaturisce permette di definire il documento preliminare di Piano Strategico o Bozza del Piano che è stata stilata nel mese di marzo 2009 come documento preliminare agli incontri con la cittadinanza.

A questa segue una fase operativa che porterà alla costituzione di un documento finale del Piano di Sviluppo Strategico. In questa fase la costituzione dei focus group e l’individuazione di assi strategici contribuiscono alla definizione di un documento definitivo che permette di far conoscere e promuovere il patrimonio culturale della città e contribuire a una valorizzazione delle risorse umane legate anche al contesto universitario all’interno di una rete internazionale.

Per ottimizzare la pianificazione strategica occorre un’analisi approfondita del territorio e delle “percezioni” che di esso ne hanno gli attori locali e gli outsider e, in parallelo, processi di ascolto degli attori locali e di costruzione comune con loro di scenari di sviluppo che siano condivisi.

La creazione di tre focus group corrispondenti agli assi “Aosta Città Alpina”, “Aosta Città sostenibile” e “Aosta Città solidale” coordinati da docenti dell’Università del Piemonte Orientale con il coinvolgimento di 44 cittadini “esperti” hanno portato alla definizione di immagini sul futuro di Aosta che evidenziano i punti di debolezza in parte legati alla trasformazione del tessuto economico regionale, segnate dalla crisi e dal ridimensionamento dell’industria tradizionale accompagnato dallo sviluppo di altri poli territoriali prima periferici e marginali che ha in parte ridimensionato il ruolo di Aosta nel panorama regionale. Se in parte la città ha perduto il suo ruolo attrattivo con una ridistribuzione della popolazione lavorativa nell’area aostana, resta salda la sua natura urbana essendo l’unico comune valdostano con un profilo urbano, con un numero contenuto di abitanti da densità abitativa metropolitana, un’area considerando anche i comuni appartenenti alla cintura urbana3, in cui si addensa dal 28% al 72,1% della popolazione regionale o quanto alla struttura produttiva, dal 30% al 65% delle unità locali e dal 34 al 54% degli addetti sul totale regionale (Ceccarelli, 2007).

L’immagine di Aosta futura che emerge dal coinvolgimento degli attori scelti del territorio è quella di una città che ambisce a una vocazione turistica in che comporterebbe un profondo intervento sul tessuto urbano della città e sul suo patrimonio edilizio. Ma ciò non può essere slegato dal un miglioramento della qualità urbana non fruibile soltanto dai turisti ma a disposizione di chi la abita e la usa. La frase “investiamo sul e con i cittadini e guadagneremo anche i turisti” sintetizza la natura degli interventi.

Aosta è anche stata definita come “campo base della Valle d’Aosta”. Un’espressione che apparentemente stupisce ma che è giustificata da alcuni dati: nell’area urbana estesa si concentra quasi i tre quarti (72%) della popolazione regionale, i due terzi (65%) delle unità locali e oltre la metà (54%) degli addetti.




Figura 3 – Gli assi strategici del Piano
L’ambiente rappresenta una componente importante e decisiva dei progetti di sviluppo strategico. Un intervento rivolto alla valorizzazione ambientale nell’area di Aosta significa un intervento sulle fonti di inquinamento migliorando ad esempio l’efficienza energetica degli edifici, il trasporto pubblico e delle merci e promuovendo la sensibilità ambientale dei residenti. In tal modo se si favoriscono interventi in un ordine di sistematicità si può pensare a una Città che possa raggiungere standard ambientali di assoluta eccellenza proseguendo nell’ambito della raccolta differenziata, potenziando invece il teleriscaldamento grazie all’utilizzo dell’impianto che verrà costruito nei pressi della Cogne Acciai Speciali (CAS). La produzione di acqua calda sarà ottenuta in gran parte dal riutilizzo delle acque di raffreddamento della stessa Cogne e per la restante parte dalla combustione del metano. Per raggiungere tale obiettivo occorre comunque puntare alla riqualificazione e il rinnovo del patrimonio edilizio locale.

Il traffico veicolare rappresenta un grande problema non solo per l’abitudine a avvalersi di mezzi privati anche nel centro che date le dimensioni potrebbe essere facilmente percorso a piedi. Il potenziamento del trasporto pubblico e la creazione di parcheggi di scambio all’ingresso in città permetterebbero di migliorare la qualità urbana. Unitamente a questi interventi di pianificazione è opportuno accompagnare il percorso attraverso operazioni culturali di incentivazione alla mobilità alternativa coinvolgendo attori e associazioni nell’azione di co-progettazione la Città e i comuni de la Plaine (Città di Aosta, 2010).

L’economia di Aosta e de la Plaine nel 2030 secondo i dati emersi dal focus group sull’economia, alla quale la scrivente ha partecipato, è vocata al turismo grazie alla presenza di preziosi reperti di origine romana e all’essere città alpina con un contesto paesaggistico che non teme confronti ma che necessita per essere fruibile di un’offerta di servizi ai visitatori che va adeguatamente potenziata. Per fare ciò necessario che il capoluogo sappia interconnettersi con l’offerta e l’identità regionale creando proposte complementari al turismo della neve. Da tale scenario l’industria non scompare in quanto il turismo non potrebbe essere l’unica risorsa del sistema economico locale. Per continuare ad esistere l’industria dovrebbe però investire sui poli di innovazione legati alla ricerca sulla sicurezza in montagna e sulle tecnologie del risparmio energetico.

Aosta per le sue peculiarità potrebbe presentarsi come vetrina della valle ma perché ciò avvenga esistono oggi vari limiti strutturali già accennati oltre al fatto secondo alcuni dei partecipanti che la valorizzazione del Forte di Bard avrebbe polarizzato il turismo culturale in ingresso nella Regione e il progetto di sviluppo del polo di Saint-Vincent porterà a uno spostamento dei flussi del turismo più legati all’entertainment.

Il capoluogo di regione viene anche percepito come nodo di reti ma su questo aspetto è difficile dare una definizione oggettiva. Occorre piuttosto investire su alcune reti prioritarie che potrebbero contribuire a un riposizionamento della Città di Aosta: rete delle università e della ricerca focalizzata sulla montagna (tecnologie alpine, rischio idrogeologico, rete turistica (legata alle vestigia romane), rete della sanità (connessione con centri di eccellenza nazionali e internazionali) e rete linguistica (legata al patrimonio culturale francofono).

La vocazione al sociale della Città rappresenta uno dei punti forti della concezione del Piano Strategico. L’immagine che emerge è tuttavia quella di una città che trovandosi a confronto con il cambiamento proveniente dall’esterno (immigrazione) e direttamente dal suo interno (invecchiamento della popolazione con oltre il 25% di ultra sessantacinquenni) non lo ha governato traducendolo in apertura e arricchimento reciproco. L’orizzonte 2030 presenta varie incertezze: alto costo degli immobili, aumento delle famiglie monoparentali, scarsa offerta di attività per i giovani. Aosta inoltre è considerata “alter” rispetto alle comunità delle valli perché è stata segnata in passato da fenomeni migratori sia dal nord-est sia dal sud della penisola. Il cambiamento culturale generato da una nuova comunità che è riuscita tuttavia a integrarsi, ha prodotto fenomeni di chiusura della Valle rispetto alla città, una sorta di risposta difensiva rispetto a un processo naturale. Ciò spiega perché Aosta ha difficoltà a farsi perno di processi di sviluppo e vision che coinvolgano i territori de la Plaine.

La visione di Aosta che hanno i suoi abitanti e i suoi city user è quella di una città modello di integrazione, accogliente, con un tessuto sociale multietnico. Ma permangono limiti alla sua realizzazione come assistenzialismo, mancato senso di appartenenza a una comunità, processi decisionali regolati da interessi non “di comunità”.

Tra gli obiettivi principali emersi nel corso dei focus group ne consideriamo due: il primo promuovere Aosta come “città universitaria” e sviluppare formazione e ricerca come aree strategiche, il secondo valorizzare Aosta come “città di cultura e turismo”.

Il primo obiettivo prevede che venga potenziato il polo universitario a livello nazionale e internazionale attraverso il potenziamento delle strutture, l’apertura e il confronto con altri centri europei e mondiali e la promozione dei contatti internazionali e dello scambio scientifico e culturale. Nel mese di maggio 2008 è stato siglato l’accordo di programma attuativo dell’intesa sottoscritta l’anno precedente finalizzato all’adeguamento e alla ristrutturazione di immobili del Ministero della Difesa nei comuni di Aosta (Caserme Ramires e Battisti) e Pollein (eliporto militare) e al rilascio, in favore della Regione Autonoma Valle d’Aosta, della Caserma Testafochi nel comune di Aosta. La struttura militare attualmente composta da quattro corpi sarà in parte conservata per vincoli della Soprintendenza per i beni culturali della Valle d’Aosta, saranno creati nuovi parcheggi interrati e modifica della viabilità in Piazza della Repubblica (Città di Aosta, 2010b).

Promuovere Aosta come città di cultura e turismo si può declinare come valorizzazione del patrimonio naturale e culturale in cui occorre un preventivo monitoraggio delle risorse naturali e culturali ma anche dare una nuova chiave interpretativa del territorio attraverso le sue risorse creando un sistema di offerta che può cooperare a livello interregionale e internazionale. Ma Aosta può diventare emblema dello sport alpino se viene concepita e vissuta come città dello sport alpino consolidando un’identità culturale forte in cui i vari attori che sono presenti e operano sul territorio costituiscano rapporti di sinergia per nuovo progetto del territorio.

Nel marzo 2010 è stato approvato un documento di sintesi dall’amministrazione comunale uscente, una sorta di passaggio di testimone con l’auspicio che la nuova amministrazione si faccia carico delle idee e dei progetti emersi nel corso di tre anni di lavoro.


  1. Conclusioni

Un Piano di Sviluppo Strategico è una vision ma è anche una mission sia per le amministrazioni comunali che se ne fanno carico sia per coloro che hanno deciso di aderire ai gruppi di lavoro e hanno partecipato agli incontri portando il contributo come cittadini e come fruitori del territorio. Senza un’immagine, senza un progetto una città difficilmente trova la rotta per i decenni a venire. Sono coloro che vivono la città, la amano che possono con il loro apporto contribuire a costruire la strada verso il 2030.

Aosta deve essere un sistema aperto in cui, come la definisce Ceccarelli, siamo passati da una “one company town” industriale alla polverizzazione terziaria ma deve diventare una realtà in cui i beni immateriali servono a costruire e rafforzare l’identità collettiva in cui giocano il ruolo di global player la Cogne Acciai Speciali, l’Università della Valle d’Aosta e l’Amministrazione regionale. Una città a alta concentrazione di risorse e attività ma ancora con una struttura troppo semplice e troppo poco differenziata per valorizzarle che necessità di caratterizzazione e di dinamicità.



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ABSTRACT
The Alps are an area composed of small and medium sized cities that act as catalysts towards the surrounding countryside as in the case of Aosta and its valley.

Starting from the theoretical to some authors, according to which the territory may be interpreted as an input for supplier of those local public goods that provide competitive local production system (Giaccaria - Governa, 2006) argues should be defined as Storper (1997) the meaning of these local public goods that are not purely economic, but part of a broader system of relations at the intersection of physical goods, materials and fundamentally relational goods.

The city of Aosta is moving towards a transformation not only as regards its functions, but for what is about to become in the near future. Traditionally considered the "capital" of the Aosta Valley, because of multiple functions and its role Aosta has in recent years significant changes will need to reflect on its future economic and social structures, its territorial organization and actions which may lead to a further development of the area while preserving cultural identity.

The attempt to act against the city of Aosta is to implement what Roberto Gambino defines a "conservation innovative" in which the traditional heritage is preserved at the same time is not subjected to a vacuum which tends to enclose its contents .

In this context, inserts the "Strategic Plan of the city of Aosta" designed to enable equal participation of local political, economic and social, in the choice of actions deemed strategic, that is capable of triggering processes that allow a large area for development the near future by integrating projects that improve economic development, quality of urban infrastructure and social cohesion.



The project is divided into a phase of inquiry to be followed by deployment. The diagnosis phase requires monitoring of the resources of the territory in the environmental, cultural, agricultural resources and food, human and infrastructural. This phase is aimed at territorial diagnosis and listen that can afford to assume a development scenario for the medium to long term on which to rally the ideas and forces larger. The document which results from a preliminary document that defines the Strategic Plan. At the present stage, defined operational phase, the construction of the working groups and identification of strategic priorities will help set up a final document to plan strategies to raise awareness and promote the cultural heritage of the city and contribute to the enhancement of resources also related to the human environment within an international network university.

1 Facoltà di Scienze della Formazione, Università della Valle d’Aosta, strada Capuccini 2/A, 11100, Aosta, e-mail: a.pioletti@univda.it

2 I Comuni de La Plaine sono: Brissogne, Charvensod, Gressan, Gignod, Jovencan, Pollein, Quart, Roisan, Saint-Cristophe, Saint-Pierre e Sarre (L. R 7 N. 54/1998).


3 L’area urbana comprende oltre a Aosta, le due diverse agglomerazioni individuate da Ceccarelli: la cintura urbana composta da nove comuni (Aymavilles, Charvensod, Gressan, Jovençan, Pollein, Quart, Roisan, Saint-Christophe e Sarre) e la “cintura urbana allargata” che oltre ai precedenti comprende altri sette comuni: Brissogne, Fénis, Gignod, Nus, Saint-Marcel, Saint-Pierre e Villeneuve.



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