Predmet Proizvodni menzment Materijal za kolokvijum proizvodni I operativni menadžment




Yüklə 144.92 Kb.
səhifə1/2
tarix30.04.2016
ölçüsü144.92 Kb.
  1   2
Predmet _ Proizvodni menzment

Materijal za kolokvijum

  1. PROIZVODNI I OPERATIVNI MENADŽMENT


Pojam menadžmenta
Reč Managament je peuzeta iz engleske literature i kod nas, na srpskom jeziku, čita se i izgovara kao menadžment. Na engleskom jeziku glagol „manage“ ima više značanja a najčešća su mu: snaći se i preovladati. Na osnovu navedenog glagola nastala je i reč Managament koja takođe ima više značenja,a osnovno joj je upravljanje, tj. vođenje raznih poslova. Iako reč menadžment i kod nas ima više značenja, ona se uglavnom koristi kao odrednica savremenog koncepta uprevljanja.
Danas, kako u stranoj tako i u domaćoj stručnoj literaturi o menadžmentu, pojam menadžment ima više značenja od kojih su tri najprisutnija: upravljanje, rukovođenje i organizacija. Rzličite definicije menadžmenta kod raznih autora rezultat su različitog pristupa proučavanju ovoga fenomena. Tako, recimo za M.P. Follet1 menadžment je „ umetnost obavljanja poslova pomoću drugih ljudi“, za H. Koontz „ aktivnost kojom se vrše određene funkcije sa ciljem da se na efikasan način obezbede, rasporede i iskoriste ljudski napori i fizički resursi kako bi se postigao neki cilj“, a za našeg autora V. Bulata „ proces planiranja,organizovanja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima“.
Kod nas, ređe u teoriji a mnogo više u praksi, određenje pojma menadžmenta se vezuje ili za upravljanje ili rukovođenje, a često se oba zamenjuju organizovanjem. Razlog ovakvom poimanju menadžmenta delom treba tražiti i u neadekvatnom prevodu Tejlorovog dela Shop menagament, i The principles of scientistic menagament, tako što se prvo delo prevodi kao naučno upravljanje, a drugo kao naučno rukovoćanje. Drugi razlog treba tražiti i u činjenici da se menadžment kao termin masovno koristi od strane širokog kruga stručnjaka različitih specijalnosti pa se samim time isti termin različito shvata2. Henri Fajol je shodno svojoj administrativnoj doktrini menadžmenta u svome delu Administration industrialle lansirao pojam „administracija“ i objasnio značaj administrativnog menadžmenta. Shavatanje pojma menadžmenta ne može se posmatrati izolovano van konteksta istorijskih i konkretnih uslova date sredine, tj. društveno-ekonomskih sistema. Sigurno da kod nas poimanje menadžmenta ima kvalitativne razlike u periodu administrativnog upravljanja privredom (centralističko-planska) i sad liberalno-tržišna.
Nastanak menadžmenta se vezuje za pojavu industrijske proizvodnje kao neophodan odgovor za rešavanje rastućih i sve složenijih problema. Prerastanje zanatske organizacije rada u industrijsku organizaciju proizvodnje usložilo je ne samo problame u samom procesu proizvodnje, već i u odnosima između radnika i poslodavaca. Većina teorija menadžmenta se bazira na praktičnim iskustvima. Analiziranje i sublimisanje brojnih iskustava iz prakse u vidu pravila i principa imalo je za cilj brže osposobljavanje i potpunije obrazovanj ljudi koji se bave menadžmentom, a time i većoj poslovnoj efikasnosti istih.
Menadžment kao upravljanje je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih kompanijskih ciljeva.3 Izučavanje menadžmenta kao procesa sa određenim fazama isti definiše kao aktivnost za realizaciju zadatih ciljeva, sa funkcijama planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, gde navedene funkcije predstavljaju faza, tj. podsisteme menadžmenta. Ovako tumačenjenje menadžmenta podrazumeva veći broj funkcija prisutnih u svim organizacijama i na svim organizacionim nivoima. To govori o menadžmentu kao univerzalnoj aktivnosti prisutnoj u svim društvenim i privrednim oblastima, počev od religije, zdravstva i umetnosti do proizvodnje, poljoprivrede i trgovine. Slobodno se može reći da se menadžment kao fenomen utkao u svaku organizaciju , odnosno organizovanje. Iz tih razloga mišljenja smo da, bez obzira što ih pojedini autori podvajaju, menadžment i organizacija predstavljaju neraskiduvu celinu, tj. da organizacija ima centralnu i najvažniju ulogu u menadžmentu.
Brojni aspekti definisanja menadžmenta ukazuju da je reč o jednoj kompleksnoj, obuhvatnoj materiji, širokih pravaca primene, sa daljim mogućnostima razvoja njene teorijske osnove.

Imajući u vidu da se ova knjiga bavi izučavanjem upravljanja proizvodnjom u poslovnim sistemima, to se pod pojmom menadžment podrazumevaju četiri osnovne menadžerske fukcije: planiranje,organizovanje, vođenje i kontrola.


2. Predmet izučavanja menadžmenta
Osnovni predmet nauke o menadžmentu je izučavanje efikasnosti i efektivnosti organizacionih sistema, a sve u cilju što racionalnijeg korišćenja raspoloživih resursa. Kako se vremenom ljudske potrebe povećavaju, a pojedini resursi smanjuju zadazak menadžmenta je kako iznaći najbolju metodu upravljanja uz optimalnu kombinaciju ograničenih resursa u cilji ostvarivanja najvećih rezultata. Raditi prave stvari na pravi način postaje imperativ budućnosti.


    1. Efikasnost

Efikasnost u menadžmentu se odnosi na količinu resursa upotrebljenih za ostvarivanje postavljenog cilja. Meri se stavljanjem u odnos ostvarenih efekata i troškova nastalih za ostvarivanje tih efekata. Efikasnost se može tumačiti i kao količina resursa neophodnih za planiranu proizvodnju, tj. upotreba minimalnih resursa: sirovina, finansija i ljudsog rad za tu poizvodnju.


Poznati teoretičar Peter Drucker je u pojašnjenju ovoga pojma pošao od toga da efikasnost predstavlja zahtev menadžmentu da organizacijske ciljeve ostvaruje uz najmanje korišćenje resursa. Ovaj racionalni pristup bazira se na odnosu input- output. Efikasan je onaj menadžer koji postiže rezultate (output) uz najmanje inpute, tj. menadžer radi onoliko efikasno koliko uspe da minimizira troškove sredstava upotrebljenih za dati cilj. „Raditi prave stvari“ je za Druckera efikasnost.
Efikasnost je posledica promena unutar same organizacije i predstavlja transformacioni proces. Da li menadžer postiže zadate ciljeve na pravi način može se utvrditi preko opšteg pokazatelja, a to je totalna produktivnost. Za razliku od produktivnosti rada, koja uzima uobzir samo direktan ljudski rad, totalna produktivnost se bazira na ukupnom reprodukcionom lancu, i iskazuje se kao:

ostvareno

TPRO = -----------------------------

ukupno utrošeni resursi


Pored ovoga opšteg pokazatelja, efikasnost se može iskazati i preko remtabilnosti, koja pokazuje koliko se uspešno koristi kapital, tj. da li se postiže profit ili ne, i stope povraćaja kapitala, koja pokazuje opravdanost uloženog kapitala i da li je racionalno ponovo ga ulagati.
Postoji više vrsta efikasnosti, a najpoznatije su:


  1. Poslovan efikasnost, da se ciljevi ostvare uz što niže troškove,

  2. Alokativan efikasnost, da se rspoloživi resursi adekvatno lociraju,

  3. Distributivna efikasnost, da se novostvorena vrednost efikasno distribuira

  4. Ekonomska efikasnost, predstavlja odnos ostvarenih troškova i dobijenih vrednosti, i

  5. Tehnološka efikasnost, iskazuje ostvarenu realizaciju po jedinici upotrebljenih resursa izraženih u njihovim fiziškim veličinama.

Za svaki organizacioni sistem, a naročito proizvodni, bitno je da se kriterijumi različitih efikasnosti podudaraju. Posebno je to izraženo između tehnološke i ekonomske efikasnosti, gde se može desiti da i pored visoke tehnološke preduzeće ostvaruje nisku ekonomsku efikasnost (proizvod je tehnički prihvatljiv ali su previsoki troškovi i slaba je realizacija).




    1. Efektivnost

Smatra se da je efektivnost preduslov uspešnog poslovanja svake organizacie, jer ona podrazumeva izbor prave misije , tj. pravih ciljeva. Samo ona organizacija koja odabere da radi prave stvari, tj. izabere pravu delatnosi rada biće efektivna. Efektivnost u mnogome zavisi od kvaliteta menadžmenta i načina rada. Efikasnost je u suštini eksterni problem za organizaciju i predstavlja odgovor mendžmenta na uticaje promena svoga okruženja. Praksa je pokazala da je taj odgovor mnogo kvalitetniji kod timskog rada menadžmenta gde se ostvaruju mnogo veće sinergetske prednost.

Cilj svakog menadžmenta je da njegova organizacija istovremeno bude i efektivna i efikasna, što u preaksi često nije slučaj. Na primer: organizacija može biti efektivna a ekonomski neefikasna, tj raditi prave stvari uz previsoke utroške, i obrnuto. Ukoliko menadžment uspe da pored efektivnosti (radi prave stvari) ostvari efikasnost (radi to na pravi način – optimalni utrošci) može se govoriti o uspešnom menadžmentu. Odnosno, uspešna je ona organizacije gde se prave stvari rade na pravi način.

3. Tipologija menadžmenta
U zavisnosti od izabranoga kriterijuma, a imaih više, razlikujemo i više tipova menadženta. Ti kriterijumi su:


  • hjerarhijski nivo menadženta,

  • uključenost rukovodioca u proces rad,

  • funkcionalna oblast,

  • vrsta organizacije, itd.


3.1. Hijerarhijski nivoi menadžmenta
Broj nivoa menandžmenta zavisi od brojnih organizacionih specifičnosti svakoga preduzeća kao što su: „dubina“ i „visina“organizacije, vrste organizacione strukture i njena složenost, stepen centralizecije, itd. Nezavisno od navedenih specifičnosti u svakom preduzeću možemo razlikovati tri nivoa menadžmenta: vrhunski menadžment, srednji menadžment i niži menadžment.
Više-nivovska organizaciona struktura svakoga preduzeća u osnovi određuje i nivoe strukture menadženta. Na slici 1.1 prikazani su nivoi menadžmenta i najčešća organizacona struktura preduzeća.

Slika 1.1: Više-nivovska organizaciona struktura i nivoi menadžmenta
U svakom preduzeću svi zaposleni su podeljeni u dve osnovne grupe:

  • menadžere različitih nivoa, i

  • izvršioce - zaposleni u proizvodnji i drugim sektorima i službama.

Ova pojednostavljena podela je izvršena na osnovu toga ko ima u nadležnosti podređene a ko ne, tako da su menadžeri ona zaposlena lica koja u organizacijonoj šemi imaju svoje podređene, dok su izvršioci ostali zaposleni koji u preduzeću nemaju podređene.


Vrhunski menadžment ili „top managament“ shodno svojoj ulozi naziva se još i strategijski menadžment i nalazi se na najvišem hijerarhijskom nivou organizacione struktur preduzeća. U kompanijama to su: predsednik upravnog odbora (Charment of the Board), predsednik kompanije (President), potpresednik (Vicepresident), glavni izvršni direktor (Chief Executive Officer), a u našim preduzečima to su: generalni direktor, pomoćnici generalnog direktora i izvršni direktori.
Top menadžment upravlja kompanijom i najodgovorniji je za njen poslovni uspeh. Osnovni zadatci su mu formulisanje politike kompanije, usvajanje strategije i utvrđivanje ciljeva iste. Odlučuju o najbitnijim pitanjima iz domena planiranja, koodiniranja, raspodele i kontrole. Brine o misiji i viziji kompanije i stara se o njenom imidžu4. Odluke top menadžmenta su malobrojne i dugoročne i proizilaza iz jasne streteške vizije rasta i razvoja kompanije. Zadatak top menadžmenta je da oblikuje svoje poslovno okruženje uočavanjem zahteva i potreba tog okruženja i iznalaženjem adekvatnih načina da se ti zahtevi ispune. Takođe brine o oblikovanju sopstvene organizacije, razvijanju menadžera srednjeg i nižeg nivoa, alokaciji resursa, i td.
Srednji menadžment (Middle Managament) se još naziva i operativni, jer folmuliše taktiku i operatiku kroz razrađivanje sprovođenja dela strategije određene oblasti. Kako su strateške odluke top menadžmenta globalne i načelne neophodno ih je razraditi i pretvoriti u operativna zadatke. Na taj način oprativni menadžment definiše konkratne zadatke i ciljeve poslovnih funkcija i poslovnih jedinica. Kako je srednji mendžment uglavnom okrenut rešavanju unutrašnjih problema kompanije i dnevnim aktivnostima to ga pojedini autori nazivaju i organizacionim menadžmentom.
Srednji menadžment u kompanijama uglavnom čine: direktori divizija (division Direktor), menadžeri fabrika (Plant Managers) i menadžeri odeljenja ( Deparment Managers). Potreba za srednjim menadžmentom je posebno izražena u kompanijama sa izraženom divizionom organizacionom strukturom. U našim preduzećima to su direktori sektora (tehnički direktor, direktor proizvodnje, finansijski direktor, direktor ljudskih resursa) i rukovodioci nižih organizacionih jedinica. U većim preudzećima uglavnom je prisutna više-nivovska struktura srednjeg menadžmenta, gde direktori sektora u hjerarhiji ispod sebe imaju rukovodioce odeljenja, a ovi rukovodioce odseka.
Osnovni zadatci srednjeg menadžmenta su da do detalja razrađuje odluke top menadžmenta i da sprovodi usvojenu politiku i donete planove. Direktno su odgovorni za organizaciju i realizaciju proizvodnog programa. S obzirom da se u strukturi menadžmenta nalaze između top i nižeg menadžmenta to je njihova uloga veoma specifična, jer su istovremeno i podređeni i nadređeni. Oni „su istovremeno i stratezi i izvršioci, slično kao u sportu, oni su i treneri i igrači“5 i preko njih se prelamaju svi problemi organizacije. Razvoj i primena informacionih tehnologija najviše utiča na smanjenje srednjeg sloja menadžmenta, jer se deo njihovih poslova prevaljuje na viši i niži nivo. Top menadžment im preuzima poslove analitike, a niži menadžment deo tekućih odluka što je pre bio isključivo zadatak srednjeg menadžmenta.
Niži (Lower) menadžment čine rukovodioci na najnižem nivou organizacione strukture. To su menadžeri prve linije čiji su neposredno podređeni sami izvršioci. Ispod njih ne postoji više ni jedan nivo kojem bi oni prenosili zadatke već neposredno rade sa izvršiocima na realizaciji zadataka dobijenih sa višeg nivoa. Neposredni kontakt sa izvršiocima omogućava im da najpre i najtačnije uoče novonastale probleme i da blagovremeno reaguju na njih. S obzirom da neposredno rade na stvaranju proizvoda i operacionalizaciji dobijenih zadataka niži menadžment sačinjavaju rukovodioci odelenja, brigadiri i poslovođe. Za razliku od srednjeg menadžmenta koji podjednako mora da zna i menadžment i stručna znanja (tehnička znanja), niži menadžeri moraju pre svega da poseduju stručna znanja, jer oni su ti koji realizuju operativne zadatke.
U praksi upravljanje bilo kojom organizacijom od strane bilo kog menadžmenta će se ostvarivati na sličan način. To uslovljavaju navedene funkcije i principi ostvarivanja menadžmenta. Bez obzira na specifičnosti konkrtene organizacije svi menadžeri bilo koga nivoa obavljaju sve funkcije, počev od planirnja, organizovanja, vođenja i kontrole, uz različito vremensko angažovanje i različitu primenu znanja. Top menadžment mnogo više troši vremena na dugoročnom planiranju i izradi strategijskih planova cele organizacije, dok niži menadžment više vremena angažuje za izradu kratkoročnih planova i to za delove organizacije. U principu, što je viši novo menadžmenta to se više vremena posvećuje planiranju i organizovanju nego vođenju i kontrolisanju i obrnuto.
Imajući u vidu da je teško precizno utvrditi kad menadžrsko delovanje nastaje a kada prestaje, to navedenu više-nivovsku podelu menadžmenta treba uslovno shvatiti. Ono što je veoma bitno za sktivnost vrhunskog menadžmenta to je obezbeđivanje povezanosti i skladnog finkcionisanja svih nivoa menadžmenta.


    1. Tipovi menadžmenta prema procesu rada

U samom procesu rad, bez obzira na vrstu delatnosti organizacije, uočavaju se dve vrste menadžera:



  • menadžeri direktno uključeni u proces proizvodnje, i

  • menadžeri posredno povezani sa osnovnom delatnošću.

Prvi se u proizvodnim organizacijama nazivaju linijskim menadžerima i neposredno su odgovorni za sam proces proizvodnje. Drugi predstavljaju servis prvima u vidu logističke podrške i nazivaju se staff menager. Uspešno funkcionisanje bilo koje organizacije podrazumeva kvalitetno obavljanje poslova obe vrste menadžera.




    1. Tipovi menadžmenta prema funkcionalnim oblastima

Da bi efikasno funkcionisale u ostvarivanju postavljenih ciljeva u svim organizacijama poslovi su grupisani prema funkcionalnoj srodnosti. Tako grupisani poslovi čine funkcionalne oblasti koje se nazivaju funkcije organizacije. Broj funkcija zavisi od vrste delatnosti i veličine organizacije, ali u prksi svake organizacije neminovne su četiri osnovne funkcije:



  • komercijalna,

  • finansijska,

  • kadrovska, i

  • tehnička (proizvodna).

Rukovodioci koji se nalaze na čelu ovih funkcija imaju zadatak da upravljaju istima u skladu sa usvojenom politikom i strategijom top menadženta. Iako su isključivo odgovorni za poslove u okviru svoje funkcionalne oblasti, funkcionalni menadžeri moraju misliti i na organizaciju kao celinu. Ne smeju dozvoliti da njihova funkcija ugrozi interes celine. U tom smislu top menadžment ima poseban zadatak da harmonizuje rad funkcionalnih menadžera.




    1. Tipovi menadžmenta prema vrstama organizacija

U okviru različitih delatnosti, bilo da su one privredne ili vanprivredne, egzistiraju razne organizacije putem kojih se realizuju ove oblasti. Svaka od ovih organizacija ima svoj menadžment koji pored opštih znanja nauke o menadžmentu razvija i specijalizovani menadžment kao odgovor na specifičnosti date organizacije. Tako razlikujemo menadžment građevinarstva,šumarstva, industrije, poljoprivrede, saobraćaja ali i menadžment zdravstva, obrazovanja, vojske, državnih organa, itd. Kao odgovor na rstuće probleme savremenih organizacija nauka o menadžmentu razvija dalju diversifikaciju i subspecijalizaciju granskih menadžmenta. Na primer, u okviru menadžmenta zdravstva vrši se specijalizacija menadžera po granama medicine: hirurgija, psihijatrija, medicina rada, itd. a u okviru svake dalja subspecijalizacija, pa se u okviru hirurgije javljaju subspecijalisti opšte hirurgije, mikro hirurgije, sportske hirurgije, estetske hirurgije, itd. U okviru industrije poseban značaj ima metalna industrija, jer proizvodi sradstva za rad za sve ostale industrijske grane 6. Kako se metalna industrija deli na dve celine: metaloprerađivačku industriju i mašinogradnju, a ova na proizvodnju poljoprivredne, saobraćajne i građevinske mehanizacije, zatim procesne tehnike, mašina alatki itd. vidimo koliko je specijalizacija rad uslovila i specijalizaciju i subspecijalizaciju menadžmenta.





    1. Tipovi menadžmenta prema delatnostima

Kod nas je ukupna ljudska delatnost svrstana u dve osnovne kategorije. Ljudski rad namenjen u privredne svrhe i ljudski rad namenjen za opšte društvene potrebe. Prvu kategoriju čini 7 privrednih grana, i to:



  1. Industrija i rudarstvo,

  2. Poljoprivreda,

  3. Šumarstvo,

4. Građevinarstvo,

  1. Saobraćaj i veze,

6. Trgovina i ugostiteljstvo,

    1. Zanastvo,

Drugu kategoriju ljudskog rada sčinjavaju 3 vanprivradne grane, i to:



  1. Stambena i komunalna delatnost,

  2. Kultura i socijalna delatnost, i

  3. Društvena delatnost.

Iako za svaku od navedenih delatnosti važe osnovni principi i elementi menadžment procesa, tzv. opšti menadžment, ipak specifičnosti svake od njih nalažu nauci o menadžmentu da razvija posebne menadžmente za svaku od njih. Tako su nastali specijalizovani, tj. granski menadžmenti, kao što su: menadžment u poljoprivredi, menadžment u trgovini, menadžment u saobraćaju, menadžment u industriji i rudarstvu, menadžment u kulturi, itd.


Za sve navedene tipove granskih menadžmenta i njihove menadžere zajedničko je da primenjuju ista pravila u planiranju, organizovanju, vođenju i kontroli poslova, a razlika se javlja samo u njihovoj primeni.


  1. Principi menadžmenta kao nauke

Menadžment je kao nauka, u svome istorijskom razvoju, formirao svoje zakonitosti na interdisciplinarnom pristupu korišćenjem saznanja niza drugih nauka koje su se bavile fenomenom upravljanja organizacijama i došao do sopstvenih principa7.



Osnovne funkcije (elementi) menadžmenta
Razlišiti autori, narošito iz različitih nauka (ekonomisti, sociolozi, matematičari), različito prikazuju elemente – funkcije menadžmenta8. Najobuhvatnije elemente rukovođenja, sa aspekta menadžmenta, dao je još začetnik teorije menadžmenta Hnri Fajol. Po njemu menadžment čine 5 osnovnih funkcija: planiranje, organizovanje, naređivanje, koordinacija i kontrola. Prvi je postavio tezu o univerzalnoj primeni menadžerskih funkcija što je i u praksi potvrđeno. Od tad menadžment se sve više proučava kao nasušna potraba upravljanja organizacijama, jer je postalo jasno da se menadžeri stvaraju a ne rađaju.
Danas, savremeni autori većinom izučavaju 4 osnovne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu.
Slika st.251 Org.ponašanje


  • Planiranje kao menadžment funkcija predstavlja polaznu fazu upravljanja u kojoj se određuje misija, ciljevi i akcije za njihovo ostvarivanje. Ono određuje gde organizacija želi da bude u budućnosti i kako da donje dođe. Planiranje znači definisanje ciljeva za buduće organizacione performanse kao i odlučivanje o zadacima i resursima neophodnim za nihovo realizovanje. Potreba za planiranjem proističe iz potrebe da se osujete posledice neizvesnosti u budućnosti tj. da organizacija spremno dočeka promene u okruženju. Sa brzinom promena povećava se i neizvesnost a time i potreba za planiranjem, tj. donošenjem i realizacijom planova.




  • Organizovanje kao funkcija menadžmenta neizbežno prati planiranje i pokazuje kako preduzeće nastoji da ostvari planske zadatke. Njome se oblikuje organizaciona struktura kroz klasifikaciju aktivnosti i njihovo grupisanje po srodnosti i načelima arganizacije posla. Organizovanjem se delegiraju poslovi i uloge organizacionim jedinicama, menadžerima i ostalim zaposlenima.




  • Vođenje (liderstvo) je stalna i u novije vreme sve važnija menadžment funkcija. To je proces motivacije tj. pokretanja članova organizacije za ostvarenje definisanih ciljeva organizacije. Vođenje podrazumeva kreiranje zajedničke kulture i vrednosti organizacije, saopštavanje ciljeva zaposlenima kao i korišćenje uticaja na motivisanje istih za najefikasniju realizaciju zadatih ciljeva. Vođenje se bavi međuljudskim odnosima menadžmenta, a posebno stilovima vođenja, komunikacijama i motivisanjem. Bez obzira na različite pristupe vođenju većina autora se slaže da su osnovni elementi vođenja odlučivanje, izvršavanje pomoću drugih ljudi i motivisanje.




  • Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja proces poređenja planiranih i ostvarenih aktivnosti. Menadžeri moraju nastojati da se preduzeće kreće prema postavljenim ciljevima. U tu svrhu moraju kontrolisati poslovne aktivnosti preduzeća kao celine, njegovih delova i nosilaca svih funkcija. Prvi korak kontrole predstavlja poređenje ostvarenih rezultata sa planiranim, a zatim otklanjanje uočenih odstupanja od zadatih standarda i planova. Postoji više vrsta kontrola, a tri su najvažnije:

  1. preventivna kontrola (pre početka rada),

  2. tekuća kontrola ( u toku samoga rad) i može biti dijagnostička i terapeutska, i

  3. naknadna kontrola (nakon završetka posla).

Za svaku kontrolu je bitna pravovremenost. Samo blagovremena kontrola je efikasna kontrola. Savremeni pristup kontroli se temelji na principima TQM (Total Quality Managament), tj. potpuno upravljanje kvalitetom koji se ogleda u primeni kontrole počev od pojedinačnog radnog mesta, preko organizacionih delova do preduzeća u celini.




Interdiscipliniranost menadžmenta

Interdisciplinarnost ove nauke ukazuje na postojanje zavisnosti između menadžmenta kao nauke i drugih naučnih disciplina. Menadžment kao profesija, nauka i veština je u tesnoj vezi sa brojnim naukama, ne samo zato što koristi njihova saznanja već što interacijskim odnosom svojim saznanjima utiče na njih. Multidisciplinarnost menadžmenta se menjala tokom vremena njegovog razvoja, tako da su u početku njegove pojave uticaj imale jedne naučne discipline, dok danas taj uticaj imaju druge nauke.


Na samom početku pojave menadžmenta kao naučne discipline značajan uticaj su imale tehničke nauke9 . Veliki doprinos razvoju menadžmenta kao nauke dali su dva osnovna stuba menadžmenta i organizacije: Frederick Taylor i Anri Fayol. Karakteristično za taj period je pojava mehanističkog pristupa organizaciji rada i menadžmenta, koga karakteriše brojnost tehničkih principa i pravila. Činjenica da su navedeni tvorci bili inženjeri kao i opšta obeležja industrijske revolucije imala su dominirajući uticaj na razvoj menadžmenta.
Međutim, već početkom 1930. godine veliki broj organizacija koje su zasnovane na tehničkim pravilima suočavaju se sa velikim problemom ljudskog potencijala, dakle, problem sve više postaju ljudi. Rešavanje datog problema je zahtevao sve više humanistički pristup, tako značajan uticaj na razvoj menadžmenta sve više ima psihologija. Time su psiholozi uneli u proces organizacije svoje koncepte, kako bi dalje uticali na razvoj organizacije. Zatim u oblast menadžmenta sve više ulaze sociolozi, koji organizaciju posmatraju kao skladan skup ljudi, sa efikasnim međusobnim odnosima. Sociologija rada koja izučava unutrašnje i spoljašnje uticaje na uspešnost čoveka na radu( zamor, motivacija) postaje sve značajnija za „socijalizaciju menadžmenta i organizacije“. U novije vreme sve veći značaj i doprinos imaju i socijalni psiholozi, kao sinteza primenjenih saznanja i psihologije i sociologije. Političke nauke i društveno politički sistem određuju politički ambijent a time i okvire delovanja menadžmenta
Ukoliko pokušamo da razmotrimo osnovni cilj organizacije, pogotovo one koja je proizvodnog karaktera, možemo jasno uvideti da je njen osnovni cilj profitabilnost. Ekonomska efikasnost predstavlja krajnji cilj svakog menadžmenta. Dakle, postoji značajna povezanost i sa ekonomskim naukama koje se bave optimizacijom korišćenja ograničenih resursa. Tu su i pravne nauke, koje omogućavaju kreiranje organizacionih okvira primenom pravne regulative. Pravne norme su veoma bitne za menadžment, jer uređuju pravni sistem ustavom kao najvišim pravnim akto svake zemlje, zakonskim i podzakonskim aktima.

Veze između menadžmenta i drugih naučnih disciplina možemo prezentovati sledećim šematskim prikazom:



Slika 1.1. Menadžment kao interdisciplina nauka

Menadžment i organizacija

Ukoliko polazimo od činjenice da je organizacija skladan skup pojedinih delova i uspostavljenih veza među njima, što omogućava njeno funkcionisanje kao celine, to možemo zaključiti da je upravljanje tim aktivnostima jedna od osnovnih komponenti svake organizacije, nezavisno od delatnosti i veličine. Ispostavilo se, počev od primitivnih ljudskih zajednica do današnjeg dana, da je upravljanje unutar jednog organizacionog sistema od odlučujućeg značaja. Menadžment je taj koji uređuje i reorganizuje organizaciju prema postavljenim ciljevima. To je univerzalna profesija koja stvara i oblikuje razlišite organizacije. Organizacija se menja dok se menadžent ne menja, to je neophodna i stabilna funkcija gde se samo menjaju menadžerske tehnike i metode rada. Forme organizacije nisu ničim propisane niti obavezujuće pa ih svaki menadžer oblikuje prema svom nahođenju.


Ako menadžment definišemo kao proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole, onda od četiri dela mendžmenta, organizaciji pripadaju dva, i to: organizovanje i vođenje. To znači da je menadžment sistem u kome je organizacija najznačajniji podsistem koji zauzima centralno mesto u okviru menadžmenta. Kao nova naučna disciplina organizacija sadrži četiri naučne oblasti:


  • Organizaciona teorija i dizajn – ima za cilj upoznavanje formalnih elemenata organizacije, u koje spadaju; podela rada, autoritet, modeli organizacione strukture i sl.

  • Organizaciono ponašanje – predstavlja s jedne strane istraživanje ponašanja čoveka, dok s druge strane je orijentisano na mogućnosti uticaja na njegovo ponašanje. U osnovne teme istraživanja ubrajamo: grupe i timovi, organizaciona kultura, organizaciona moć...

  • Menadžment ljudskih resursa predstvlja instrumentarijum upravljanja ljudskim resursima u organizaciji, u koje spadaju; regrutacija, selekcija, orijentacija, razvoj karijere i dr.,

  • Organizacione promene i razvoj – ova komponenta ima za cilj izučavanje svih promena koje imaju uticaj na organizaciju, kao i mere njihovom prilagođavanju.

Nabrojane naučne oblasti čine organizaciju novom naučnom disciplinom, koja generički pripada menadžmentu.Vezu organizacije sa menadžmentom možemo predstaviti sledećim šematskim prikazom:


Slika 1.2. Područje menadžmenta i organizacije kao naučne discipline10



Istorijski razvoj menadžmenta

Buran istorijski razvoj čovešanstva ukazuje da su ljudi imali potrebe za različitim vidovima organizacionih aktivnosti, a na početku su to bile grupe. Udruživanje ljudi u grupe u pošetku imalo je za cilj opstanak. Samo udruženi mogli su imati rezultata protiv životinja u lovu i plemenskim ratovima. Grupa kao skupina ljudi omogućila je čoveku da opstane i prođe različite evolutivne faze. To su prvi oblici organizovanja koji su se vermenom menjali, a time i ciljevi toga organizovanja. Mnoge poslove pojedinci nisu mogli relizovati sami pa su bili prinuđeni udruživanju u grupe, kako bi ostvarivanjem zajedničkih ciljeva, lakše ostvarili i lične ciljeve. U suštini svrha njihovog udruživanja je bila da se sa što manje rada ostvari sve više.


Iz navedenog jasno prizilazi da su „klice“ nastanka menadžmenta u praistoriji vezane za potrebu svake skupine da na čelu ima vođu. Vođa je čovek iz grupe sa najvećim ličnim autoritetom kome je ona poverila tu ulogu očekujući od njega da na najefikasniji način ostvari interes grupe. To je čovek sa izrašenim sposobnostima organizivanja ljudi u ostvarivanju postavljenih ciljeva. Takve ljude danas nazivamo menadžerima.
Prvi pisani tragovi organizacije i menadžmenta, koji su nađeni u Vavilonu, zadiru u daleku prošlost u period 2285 – 2231 god. pre n. e., gde je kralj Hamurabi uveo mere organizacije rad poput planiranje rada, broja radnika, vođenje evidencije, i dr. Naročito je poznat Hamurabijev zakon, u to doba jedinstven pravni akt, koji je između ostaloga obradioi i pravni aspekat menadžmenta.11
Prvi zapisi o podeli rada nalaze se u delima grčkih filozofa, Platona (427. – 347 god. p.n.e.) u delu Nomoi (zakoni) i Sokratovog učenika i vojskovođe Ksenofona (430 – 354. god. p.n.e.) u vezi proizvodnje sandala za grčku vojsku.
Primere upravljanja i organizovanja rada ljudi zabeleženo je u jevrejskim dokumentima vezano za legendarnu ličnost i osnivača jevrejske religije Mojsija.12 Kao zakonodavac i upravljač jevrejskih plemena shvatio je da je neracionalno da lično sluša probleme svih pojedinaca koji dolaze njemu, pa je prvi uveo selekciju prenevši ovlašćenja na odabrane ljude da umesto njega rešavaju probleme, a on da razmatra samo nerešene.

Isto tako, gradnija brojnih piramida i kineskog zida jasno govori o primeni menadžmenta u organizaciji rada. Navodeći primer kineskog zida, treba znati da je on građen na dužini od 4000 km sa 40000 kula i stražarnica, visine oko 15 m, a širok oko 7 m. Ovi podaci jasno govore o kompleksnosti njegove gradnje u periodu kada sredstva za rad nisu bila razvijena, što govori o širokoj primeni ljudskog rada. Da bi se dati građevinski poduhvat okončao, svakako da je bilo potrebno uspostaviti odgovarajuću organizaciju posla i upravljati tim poslovima. Takođe, primer efikasne pragmatične organizacije predstavlja gradnja brojnih piramida u Egiptu. Keops, egipatski faraon oko 2600. god. pre n.e. podigao je čuvenu Keopsovu piramidu sa grandioznim dimenzijama: visoku 147 m, sa stranicama baze od 233 m, koju je 20 god. gradilo oko 100 000 radnika.


Navedeni primeri jasno govore o menadžerskim naporima uspostavljanja odgovarajuće organizacije sa velikim brojem ljudi, radi ostvarenja, i za današnje doba, grandioznih ciljeva.
U srednjem veku takođe postoje pisani dokumenti i zapisi koji ukazuju na specijalizaciju i podelu rada, gde Augustin (354 – 430) uočava problem produktivnosti i obrazovanja kadrova. Poznati umetnik, naučnik i konstruktor Leonardo da Vinči13 (1452 – 1519) je analizirajući mogućnosti organizovanja rada uveo podelu rada na manje pokrete uz njihovo merenje vremena izrade, pa se smatra da je preteča „studije rada i vremena“.

2. VRSTE PROIZVODNJE


  1. Uvod

Pod proizvodnjom se podrazumeva aktivnost na izradi fizičkog predmeta pomoću radne snage, opreme i materijala. Širi aspekt proizvodnje obuhvata i područje usluga. Proizvodnja se bavi izradom i isporukom proizvoda i pružanjem usluga. Proizvodni menadžment obuhvata proces planiranja, organizovanja, vođenja, koordiniranja i kontrole proizvodne funkcije. U suštini, upravljanje proizvodnjom svodi se na donošenje odluka kojima se osigurava pravovremena, kvalitetna i jeftina izrada određenih proizvoda, i pružanje određenih vrsta usluga.



  1. Vrste proizvodnje

Proizvodni menadžment se bavi, između ostalog, i proizvodnim sistemima. Zbog toga je i upravljanje pod snažnim uticajem vrste i tipova proizvodnje. Svaka vrsta proizvodnje ima svoja pravila upravljanja, koja treba respektovati i uvažavati.
Tri osnovna tipa, ili tri vrste proizvodnje, su14:

  • Pojedinačna proizvodnja

  • Masovna proizvodnja i

  • Serijska proizvodnja




    1. Pojedinačna proizvodnja

Pojedinačnu proizvodnju karakteriše vrlo mala proizvodnost i niska standardizovanost proizvoda, jer se proizvodi prilagođavaju zahtevima kupca, i proizvodnja se specificira prema tehničkim zahtevima (planovima, konstrukcijama, nacrtima…). Tehnologija proizvodnje, normativi materijala i potrebni alati rešavaju se nakon ugovaranja posla. Kalkulacija se radi procenom potrebnog materijala i rada. Ova proizvodnja se javlja u dva vida15:

  • proizvodnja, ili usluge po projektu (narudžbini) i

  • proizvodnja istog tipa proizvoda, ali u varijantama rešenja koja se značajno razlikuju.

Proizvodnja po projektu ili narudžbini je takav tip proizvodnje ili usluga koji se obavlja samo jednom, i to za određeni posao, i mala je verovatnoća njenog ponavljanja.

Tipičan primer pojedinačne proizvodnje po naružbini je izrada plovnih objekata, izrada rezervnih delova i komponenti po narudžbini, opreme u izgradnji postrojenja u energetici itd.

Drugi tip pojedinačne proizvodnje: proizvodnja istog tipa proizvoda u varijantama koje se značajno razlikuju je ipak povoljnija u odnosu na pojedinačni oblik proizvodnje prema projektu jer se kod ove proizvodnje pojedini sklopovi, odnosno, operacije na izradi porizvoda ponavljaju sa izmenjenim zahtevima.


      1. Karakteristike pojedinačne proizvodnje

Ova vrsta proizvodnje16 orijentisana je na proizvodnju malih količina proizvoda, i to po narudžbinama. Pojedinačna proizvodnja radi, po pravilu, bez zaliha gotovih proizvoda, za poznatog kupca (intenzivno uključivanje kupaca, često se realizuje kod kupca, a ne u fabrici), i ne obnavlja se u narednom periodu. Izrada unikatnog proizvoda najčešće traje dugo u fazama, koje se odvijaju po projektnim rešenjima. Karakteristika ove proizvodnje su visoka novčana ulaganja u projekat. Pojedinačna proizvodnja je, po pravilu, radno intenzivna delatnost. U njoj postoji visoko prisustvo živog rada, jer se mnogi poslovi ne mogu mehanizovati ili je mehanizovanost neisplativa. Mašine i oprema za izradu proizvoda su univerzalni, odnosno ima veoma malo specijalizovanih mašina.

Radna snaga u pojedinačnoj proizvodnji je kvalifikovana, odnosno visokokvalifikovana, što je i logično, jer često mora da rešava različite probleme na različitim proizvodima, koji se nikada ne ponavljaju. U upravljanju pojedinačnom proizvodnjom poseban problem predstavlja preciznost planiranja jer se vreme od naručivanja do izrade i isporuke proizvoda sve više skraćuje. Svaki “komadni” proizvod razlikuje se od prethodnog – po konstrukciji, tehničkim i drugim uslovima. Svaki pojedinačni proizvod zahteva posebnu pripremu, tehničku dokumentaciju, posebno organizovanje i vođenje izrade. Za svaki proizvod rade se projekti, a razrađuju se putem skica, specifikacija itd. Ova proizvodnja je zastupljena u izradi brodova, kosmičkih letilica, stambenih zgrada, mostova itd. Ona je prisutna i u zanatskoj proizvodnji, kao što je izrada konfekcije po meri, za određenu osobu. Kontrola kao elemenat menadžmenta u pojedinačnoj proizvodnji postaje posebno problematična. Ona se odvija putem nadzora, odnosno sticanja uvida u svaku fazu ili postupak, od strane ovlašćenih organa. Kontrola je otežana zbog nemogućnosti upoređivanja unikatnog proizvoda sa nekim prethodnim proizvodom ili sa proizvodom urađenim u drugoj kompaniji. U pojedinačnoj proizvodnji se primenjuju posebni postupci u nabavkama, najčešće putem licitacije, a poseban problem predstavlja zatvaranje finansijske konstrukcije. Finansiranje se vrši u fazama, uz avansiranje za nabavku materijala ili obavljanje pripremnih radova.U budućnosti će pojedinačna proizvodnja sve više dobijati na značaju. Tehničko-tehnološka opremljenost omogućava da se efikasnost pojedinačne proizvodnje približi masovnoj i serijskoj, što nameće nove izazove proizvodnom mendžmentu.

Tri glavna zadatka u upravljanju pojedninačnom proizvodnjom su17:


  • zadržati troškove unutar propisanih kalkulativnih vrednosti

  • izvršiti posao u dogovorenom roku u skladu sa zahtevima kupca

  • postići kvalitet koji zadovoljava kupčeve potrebe

Sve navedene karakteristike ove proizvodnje govore o visokim troškovima ovog vida proizvodnje, kao i niskoj produktivnosti i rentabilnosti.

    1. Masovna proizvodnja

Ovaj tip proizvodnje se karakteriše po proizvodnji jednog proizvoda ili sličnih proizvoda u velikim količinama. Ona je kontinuirana, što zahteva stvaranje uslova za permanentnu proizvodnju. Masovna proizvodnja zastupljena je u izradi širokog spektra proizvoda, od papira do automobila, iako se na primeru japanske proizvodne filozofije, pre svega u Tojoti, vidi da se proizvodnja automobile može obavljati i po principima pojedinačne proizvodnje.

Kod nje postoje dva aspekta18: kontinuirana (lančana) proizvodnja, kao što je to slučaj kod izrade papira, i proizvodnja u diskontinuitetu, kao što je, na primer izrada mesnih prerađevina, konzerviranog voća i povrća, itd. U masovnoj proizvodnji radi se sa specijalizovanim mašinama i opremom, odnosno, ne postoje univerzalne mašine, jer se proizvodnja odvija po lančanom sistemu. Ona radi sa zalihama (materijala i proizvoda), proizvodi za nepoznatog kupca i oslanja se na očekivanu tražnju, koju treba permanentno istraživati. Otuda se javlja potreba, da se, paralelno sa masovnom proizvodnjom, primenjuje i marketing koncept, od kojeg u najvećoj meri zavisi šta će se i koliko proizvoditi. Marketing i sposobnost osvajanja i zadržavanja tržišta, presudni su za opstanak takve vrste proizvođača.

Suprotno pojedinačnoj, masovna proizvodnja je radno-ekstenzivna delatnost. U njoj postoji malo prisustvo živog rada, odnosno najveći deo operacija u proizvodnom procesu obavljaju mašine, tačnije roboti i kompjuteri. Ljudski resurs u masovnoj proizvodnji je kvalifikovan, bez specijalista, što je i logično, jer je proizvodnja automatizovana, pa se radna snaga pretežno koristi u manuelnim i izdvojenim poslovima, kakvi su, na primer, pakovanje i slični poslovi.

Ovaj tip proizvodnje je težak za radnike, kako zbog teških uslova rada, još više zbog monotonije izazvane dugogodišnjim obavljanjem jedne operacije. Rad na pokretnim trakama je nehuman, jer je brzina izvođenja pojedinih operacija definisana brzinom kretanja trake. Zbog toga se u ovom tipu proizvodnje javlja veliki rastur vremena, pre svega kroz bolovanja. Profesionalna oboljenja su redovni pratioci ove proizvodnje, zbog čega se radne operacije često analiziraju od strane eksperata medicine rada.

Sa menadžerskog stanovišta, u masovnoj proizvodnji u prvi plan se stavljaju pripremne radnje za izradu nulte serije, koja se preispituje i nakon toga dorađuje, kako bi se ušlo u masovnu proizvodnju. Akcenat se stavlja na proizvodne operacije, skladištenje, plasman i dr. Posebnu pažnju u upravljanju masovnom proizvodnjom menadžerski tim treba da usmeri na “uska grla” i prazne hodove, otklanjanje zastoja i kvarova itd.

Masovna proizvodnja sve više postaje prošlos19t.

“Tojota sistem je razvijen da zadovolji tržište koje traži veliki broj varijanti sa relativno malim obimom.” Masovnu proizvodnju Japanci drugačije shvataju od Amerikanaca. Oni smatraju da se velika (masovna) proizvodnja može ostvariti putem malih serija, pa čak i pojedinačnom proizvodnjom, koja je ekonomski isplativija od proizvodnje u velikim količinama. Precizne analize japanskih konsultanata govore da je proizvodnja u velikim količinama praćena i velikim skladištima,velikom količinom zaliha materijala, ali i gotovim proizvodima, zagušenjima itd., što ugrožava prednost ekonomije obima. Veliki broj japanskih kompanija primenio je proizvodnju u malim serijama. Pokazalo se da su one ekonomski isplative jer se radi uz minimalne zalihe, i roba se brzo pretvara u novac, što je osnovni cilj svake proizvodnje. Veliki obrt kapitala često premašuje efekte masovne proizvodnje. Izlaz nije u masovnoj proizvodnji i zalihama, već u malim serijama, brzim prodajama i naplatama.



Slika 1. Odnos količine i standardizacije osnovnih tipova proizvodnje



Izvor: http://www.singidunum/predmet.singidunum.ac.rs/.../Predavanje%2002.-2.

    1. Serijska proizvodnja

Potreba za smanjenjem troškova proizvodnje dovela je do serijske proizvodnje. Serijska proizvodnja20 je takav vid proizvodnje koji se svrstava između pojedinačne i masovne proizvodnje. Ovde se proizvodi ne izrađuju pojedinačno, ni kontinuirano, ali ni masovno, već u određenom broju, tj. seriji. Zbog toga, ona delimično nosi karakteristike pojedinačne, a delimično masovne proizvodnje.

Karakteristike pojedinačne proizvodnje nosi zbog toga što se radi pojedinačna serija, a masovne zbog toga što se u jednoj seriji proizvodi veća količina istih ili sličnih proizvoda. Radna snaga u serijskoj proizvodnji je kvalifikovanija u odnosu na radnu snagu u masovnoj proizvodnji.

Mašine su univerzalnije21 u odnosu na one koje se koriste u masovnoj proizvodnji, zbog čega su iskorišćenije, što smanjuje troškove proizvodnje. Poseban problem u serijskoj proizvodnji predstavlja određivanje veličine proizvodne serije, tempiranje vremena proizvodnje i potrebnog nivoa zaliha. Svaka serija proizvoda ima svojih karakteristika i osobenosti, kao što je dizajn, veličina itd. U serijskoj proizvodnji posebna pažnja prizvodnog menadžmenta se usmerava na tehničku pripremu određene serije, pripremu radnih mesta i mašina za određene serije, te pripremu nove serije.

Mnoge kompanije retko primenjuju isključivo jedan vid proizvodnje. Obično se kombinuje više vidova, što usložnjava upravljanje proizvodnjom. Bez obzira na različitu problematiku upravljanja u različitim vidovima proizvodnje, upravljanje proizvodnjom se uglavnom svodi na tri osnovna pitanja22:



  • planiranje proizvodnje,

  • upravljanje procesom proizvodnje,

  • kontrolu procesa proizvodnje.

Sva tri pitanja predstavljaju različite strane istog problema, zbog čega se moraju posmatrati jedinstveno.

3. OSVAJANJE NOVOGA PROIZVODA – TROŠKOVI I DOBIT

Uvod

Pod pojmom “osvajanje novog proizvoda”, najčešće se, u inženjerskoj praksi i literaturi, podrazumeva proces inženjerskog kreiranja novog proizvoda (uređaja, mašine i sl.) koji u suštini predstavlja u određenoj meri neko originalno rešenje ili rešenje sa određenim stepenom originalnosti (posebnosti u odnosu na neko postojeće slično tehničko rešenje). Zbog toga se, prilikom analiziranja karakteristika procesa često u literaturi pojam osvajanja novog proizvoda identifikuje sa pojmom kreiranja novog proizvoda(inovacije, tehničkog unapređenja i sl.), mada se u osnovi ta dva pojma razlikuju [1].

U suštini, razvoj (osvajanje) novog proizvoda u nekom preduzeću - i u situacijama kada taj proizvod nije originalan i nov sa aspekta svetskih znanja - izaziva aktivnosti i uslovljava određene faze rada na problemu slično svetski originalnim kreacijama (po strukturi), ali sa znatno manjim stepenom složenosti, inventivnosti, ulaganja i angažovanja naučnih i stručnih potencijala - te potrebnog vremena odvijanja pojedinih faza .

  1   2


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azrefs.org 2016
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə