Mövzu Firmanın (müəssisənin) inkişafı: məqsəd, mühit və təsir amilləri. Kursun predmeti və vəzifələri




Yüklə 424.07 Kb.
səhifə4/6
tarix30.04.2016
ölçüsü424.07 Kb.
1   2   3   4   5   6

SWOT matrisin qurulması və strategiyanın işlənilməsi üçün bu əlamətlər əhəmiyyətinə görə sıralanır (ranglaşdırılır) və hər əlamət üzrə ən vacib 3-ü seçilir.


5. SWOT-matrisin qurulması və strategiyaların qruplaşdırılması




İ - İmkanlar (O)

T - Təhlükələr (T)




Seçilmiş 3 imkan

1

2



3

Seçilmiş 3 təhlükə

1

2



3

G - Güclü tərəflər (S)

1-ci strateji fəaliyyət

2-ci strateji fəaliyyət

Seçilmiş 3 güclü əlamət

1

2



3

G-İ - Güclü tərəflərdən və potensial imkanlardam maksimum faydalanma

(maxi-maxi)



G-T - güclü tərəflərdən maksimum faydalanma və potensial təhlükələrin təsirinin minimumlaşdırılması

(maxi-mini)



Z – Zəif tərəflər (W)

3-cü strateji fəaliyyət

4-cü strateji fəaliyyət

Seçilmiş 3 zəif əlamət

1

2



3

Z-İ - potensial imkanlardan maksimum faydalanma və zəif tərəflərin təsirinin minimumlaşdırılması

(maxi-mini)



Z-T - zəif tərəflərin və potensial təhlükələrin təsirinin minimumlaşdırılması

(mini-mini)


Strategiyanın seçilməsi meyarlarının müəyyənləşdirilməsi mərhələsində aşağıdakılar həyata keçirilir:



  • strategiyanın hans şəraitdə (şərtlər daxilində) reallaşdırılacağı müəyyənləşdirilir;

  • indiki şəraitdə məqsədə nail olmağın baza strayegiyası müəyyən edilir;

  • baza strategiyasının seçilməsi səbəbləri göstərilir və əsaslandırılır;

  • seçılmiş strategiyanın alternativlərindən üstünlükləri izah edilir.

Zərurət yarandığı halda başqa strategiyaya keçilməsini təmin edən tədbirlərin müəyənləşdirilməsi (yəni “ehtiyat aerodrom”un müəyyənləşdirilməsi) üçün “imtina edilmiş” strategiyaların analizi aparılır.



Mövzu 9. Firmanın (müəssisənin) inkişafının rəqabət strategiyaları və onların təsnifləşdirilməsi

Plan:

  1. Səmərəli strategiyanın əsas xüsusiyyətləri

  2. Strategiyaların təsnifləşdirilməsi əlamətləri

  3. Firmanın (müəssisəin) həyat tsiklinin mərhələləri üzrə davranış strategiyaları

  4. Rəqabət üstünlüklərinə nailolma strategiyaları

  5. Rəqabətli mühitdə davranış strategiyaları.

  6. Sahə strategiyaları

  7. Portfel strategiyalar

  8. Funksional strategiyalar


1. Səmərəli strategiyanın əsas xüsusiyyətləri
İnkişaf strategiyasına qarşı qoyulan başlıca tələb – effektivlikdir (səmərəlilikdir).

Səmərəli strategiyanın əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:



Işlənən və (yaxud) seçilən strategiyanın mental düzgünlüyü – strategiya və strateji idarəetmə ilə bağlı olan hər şey menecment-elmin, menecment-qabiliyyətin (sənətin) və uğurlu biznes-təcrübələri fenomenlərinin məhdud sintezi olaraq meydana çıxır. Həm də bu zaman menecment-qabiliyyəti (sənəti) təşkil edən elementlər (yəni, intuisiyaya, “canlı yaradıcılığa” və kreativliyə əsaslanan idarəetmə) bütün hallarda mühüm əhəmiyyət kəsb edir, bəzi hallarda isə hətta dominant (müəyyənedici) və həlledici olur;

Situasiyalılıq – effektiv strategiya məhz verilmiş konkret situasiyanın səciyyəvi xüsusiyyətlərini gələcək uğur amillərinə inteqrasiya edir, yəni konkret firmanın strateji uğurunu müəyyən edir;

Strategiyanın unikallığı – gələcək biznes-uğurun əldə ediməsi üçün konkret firmanın strategiyasına onu bütün digər rəqiblərin strategiyalarından fərqli edən bir sıra güclü məzmun tərəfləri daxil edilməlidir. Firma mütləq dəyər zəncirinin və ya sisteminin müəyyən həlqələrində və ya elementlərində yalnız onun özünnə məxsus müsbət-unikal nəsə tapmalıdır. Həmin unikal, yalnız bu firmaya məxsus olan tapıntı strateji rəqabət üstünlüyünün və firmanın gələcək rəqabət qabiliyyətinin əsası kimi strategiyaya daxil edilməlidir. Başqa sözlə, firma hansısa müsbət bir tərəfinə görə mütləq bütün digər rəqiblərindən fərqlənməlidir.

Gələcək qeyri-müəyyənliyə strateji imkan kimi yanaşılmalıdır – gələcək prinsip etibarıylə qeyri-müəyyən hesab edilir, konkret firmanın strateji inkişaf mənbəyi də elə bundadır. Firmanın fəaliyyətinin xarici mühiti hazırda çox sürətlə dəyişir, getdikcə daha öncədən söylənəsi mümkün olmayan hala gəlir. Lakin, hər bir belə dəyişiklik heç də yalnız təhlükələri yox, həm də gələcək biznes-uğurun əldə edilməsi üçün yeni imkanları ifadə edir. Buna görə də müasir strategiyalar xarici mühit dəyişikliklərini konkret firmanın unikal strateji rəqabət üstünlüklərinə çevirməyi bacarmalıdır.

Çevik uyğunluq (adekvatlıq) – bu tələb elə yuxarıdakı tələbdən məntiqi olaraq ortaya çıxır. Xarici mühit dəyişiklikləri nəticəsində yaranan potensial yeni imkanları reallaşdıra bilmək üçün firmanın özünün daxilindəki strateji dəyişiklikləri xarici mühit dəyişikliklərinə adekvat (uyğun) olmalıdır. Biznes-adekvatlığın (uyğunluğun) effektivliyi yalnız o halda praktiki olaraq nail olunandır ki, firmanın strategiyası təsadüfən yox, mahiyyətcə kifayət qədər çevik olsun.

Qeyd edilməlidir ki, bütün sadalanan xüsusiyyətlər heç də alternativlər deyil, bunlar bir-birindən qarşılıqlı asılıdır və bir-birlərini qarşılıqlı tamamlayırlar.


2. Strategiyaların təsnifləşdirilməsi əlamətləri
Strategiyalar aşağıdakı əlamətlər üzrə təsnifləşdirilir:

Baza strategiyaları: artım strategiyaları (təmərküzləşdirici artım, inteqrallaşdırılmış artım, diversifikasiyalı artım), ixtisaretmə strategiyaları və kombinələşmiş strategiyalar;

Rəqabət üstünlüklərinə nailolma strategiyaları: xərclərin minimumlaşdırılması (və ya maya dəyərində liderlik) strategiyası, fərqliləşdirmə (differensasiya) strategiyası, fokuslanma strategiyası, innovasiya strategiyası, operativ reaksiya strategiyası və sinerqizm strategiyası.

Rəqabətli mühitdə davranış strategiyaları: bazar lideri strategiyası, rəqiblərinə meydan oxuyan firmanın strategiyası, davamçının rəqabət davranışı strategiyası, bazarda “öz yerini bilən” firmanın rəqabət davranışı strategiyası, fraqmentar firmaların rəqabətli davranış strategiyaları

Sahə strategiyaları: sahənin yaranması mərhələsinin strategiyaları, sahənin yetkinlik mərhələsi üçün strategiyalar, sahənin tənəzzülü mərhələsi üzrə strategiyalar.

Firmanın həyat tsiklinin mərhələləri üzrə davranış strategiyaları: kommutant, patient, eksplerent və violent firmaların bazar davranışı strategiyaları.

Portfel staregiyalar: Boston məsləhət qrupunun matrisası, Boston məsləhət qrupunun şəkli dəyişdirilmiş matrisası, McKinceyin portfel analizi matrisası, “Artur D Little” firmasının matrisası, İgor Ansoff matrisası və s.

Funksional strategiyalar – firmanın funksional bölmələri və xidmətləri tərəfindən işlənən və reallaşdırılan strategiyalar: marketinq strategiyası, heyətin idarə edilməsi strategiyası, xarici iqtisadi fəaliyyət strategiyası, elmi-texniki inkişaf və innovasiya strategiyası.
3. Firmanın həyat tsiklinin mərhələləri üzrə davranış strategiyaları

Hər bir firma yaranmasından fəaliyyətini dayandırmasına qədər müxtəlif mərhələləri yaşayır. Bəzi firmalar yarandıqdan sonra uğursuzluğa düçar olur və dərhal fəaliyyətini dayandırırlar, başqaları müəyyən müddət – məsələn, 5-10 ilədək - fəaliyyət göstərsə də, sonradan ya bağlanmağa, ya da başqa firmaların tərkibinə daxil olmağa məcbur olurlar. Hər il ayrı-ayrı ölkələrdə minlərlə, onminlərlə yeni müəssisə yaranır, bunların əksər hissəsi uğursuzluğa düçar olur və fəaliyyətini dayandırırlar. Az sayda firmalar isə öz inkişafında uzun bir yol keçir, onillərlə fəaliyyət göstərir, tərəqqi və tənəzzül dövrləri keçirir, gah böyüyür, gah kiçilir, yenə böyüyür və inkişaf edir. Dünya miqyasında tanınan 50, 100, hətta 150 ildən uzun müddətdə fəaliyyət göstərən firma və şirkətlər mövcuddur. Son 10-15 ildə insanlar dünyaca məşhur “Enron” və “Leman Brothers” kimi nəhənglərin iflasa uğraması, “Erikson” şirkətinin udulması və bir çox oxşar hadisələrin şahidi olub.

Eyni zamanda, “facebook”, “twitter”, “WhatsApp”, “youtube” kimi novator müəssisələr az bir zamanda inkişaf edərək dünyanı fəth ediblər.

Bir qayda olaraq, firmalar həyat tsikli aşağıdakı mərhələlərdən ibarət olur:

a) yaranma mərhələsi;

b) böyümə və inkişaf mərhələsi;

c) yetkinlik mərhələsi;

d) tənəzzül mərhələsi.

Firmaların həyat tsiklinin mərhələlərindən asılı olaraq onların bazar davranışları və strategiyaları kəskin şəkildə fərqlənir.

Yeni yaranmış firmaların əksəriyyətinin davranışları, bir qayda olaraq, “boz siçanlar”ı xatırladır: bunlar sahədə yeni və kiçik olduqlarından, kifayət qədər rəqabət gücünə və səriştələrə malik olmadıqlarından, daima ehtiyatlı davranır, rəqiblərlə sərt mübarizəyə girməkdən çəkinir, bazarın “boş yerləri”ni tutmağa üstünlük verirlər. Belə firmaların istifadə etdikləri avadanlıqlar məhsuldarlığına görə əksər hallarda iri firmalardakından geri qalır. Bunlar adətən “kommutant firmalar” adlandırılır (“commutant” – “dəyişən”, “dəyişkən” mənasında işlənir). Bu tip firmalar ehtiyatlı davranışlar sərgiləyərək mənfəətli işləməkdə davam edir, iş və rəqabət təcrübəsi toplayır, bazarını getdikcə böyüdür, mənfəəti artdıqca müəssisəyə daha məhsuldar avadanlıq cəlb etməklə böyüyür və inkişaf edirlər. əgər bu tip firmaların fəaliyyət göstərdikləri sahələr yeni inkişaf edən sahələr olarsa, belə böyümə və inkişaf bir qədər daha sürətlə gedə bilər. Lakin, formalaşmış və rəqabətin sərt olduğu sahələrdə bu tip firmaların böyüməsi daha çox zaman və enerji tələb edir, çünki rəqiblər heç də onların böyüməsində maraqlı deyil və hər çür bunun qarşısını almağa meyllidirlər.

Həm də nəzərə almaq lazımdır ki, firmaların miqyasca böyüməsi buna uyğun olaraq idarəetmənin də kəmiyyət və keyfiyyətcə dəyişilməsini zəruri edir.

Kəskin rəqabət şəraitində böyüməkdə olan firmalar “hiyləgər tülkülər”in davranışlarına bənzər addımlardan geniş faydalanırlar. Belə firmalarda ixtisaslaşma getdikcə dərinləşir, elə səriştələr formalaşır ki, bu sahədə o, rəqiblərini üstələyir və bu onlara rəqabət üstünlükləri verir. Bunlar “patiyent firmalar” adlandırılır (“patient” ingiliscədən “dözümlü” mənasındadır). Patient müəssisələr biznesin inkişafında təmərküzləşdirici artım strategiyalarına üstünlük verirlər.

Belə firmalar əldə etdikləri səriştələr və “nou-hau”lar hesabına getdikcə daha da inkişaf edir, bazarlarını genişləndirməyə başlayır: tədricən ölkənin bütün regionlarını əhatə edir, hətta xarici bazarlara çıxır və oralarda möhkəmlənməyə başlayır. Bu mərhələdə müəssisələr kütləvi istehsal sferasına daxil olmalıdır ki, böyüməni davam etdirə bilsin. Kütləvi istehsal mərhələsinə keçid firmanın risklərini və buna uyğun olaraq məsuliyyətini daha da artırır. Belə firmalar getdikcə şəbəkələşir, dünyaya yayılır və beynəlxalq səviyyədə nəhəng şirkətlərə çevrilir. Bu mərhələdə firmanın rəqabət davranışlarında hücum strategiyalarına üstünlük verirlər və özlərini “məğrur aslanlar” kimi aparırlar. Bunlar “violent firmalar” adlandırılır (“violent” sözü ingiliscədən “güclü” mənasını verir).

Müəyyən tip firmalar da var ki, onlar yarandıqdan az sonra nəhəngləşə bilirlər – bunlar adətən tamamilə yeni məhsullarla bazara çıxan yaxud ənənəvi məhsulu texnoloji cəhətdən daha yeni üsullarla istehsal edərək yüksək risk nümayiş etdirən firmalar olur. Adətən yeni sahələrin yaranmasının əsasını qoyduqları üçün bunlar “eksplerent firmalar” yaxud “ilk qaranquşlar” adlandırılır. Bu firmalar ciddi rəqabətlə üzləşmədiklərindən az bir zamanda şəbəkələşə və nəhəngləşə, nəticədə “violent firmalar”a çevrilə bilirlər.

Violent müəssisələr biznesin inkişafının etalon strategiyalarından integrallaşdırılmış artım strategiyalarına və diversifikasiyalı artım strategiyalarına üstünlük verirlər. Firmaların bundan sonrakı böyüməsi və inkişafı “məğrur aslanlar”ı tədricən “qüdrətli fillər”ə çevirir. “Qüdrətli fillər”in bazar vəziyyəti çox sabit olur: firma bu durumda onilliklərlə, hətta yüzillərlə qala bilər. Bu isə firmadan davamlı olaraq bazar dəyişikliklərinə zamanında uyğunlaşmasını tələb edir.

Firma müxtəlif bölmələri özünə birləşdirməkdə davam etdikcə, bölmələrinin sayını artırdıqca, idarəetməni mürəkkəbləşdirdikcə xərclər artır, qərar qəbulu prosesi mürəkkəbləşir və qərar qəbulu müddətləri uzanır, effektivlik aşağı düşür və s. Əgər belə firmalar xarici mühitdə, xüsusilə bazarlarda baş verən dəyişiklikləri vaxtında nəzərə ala bilməzsə, onda onun nəhəng miqyasları sonrakı mərhələdə çevik qərar qəbulunu və sürətli dəyişiklikləri mümkünsüz edir – bu halda firmanın hərəkətləri “astagəl begemotlar”ın davranışına uyğunlaşır. Çevik qərarların qəbulu əvəzinə firma çox ləng qərarlar verir, hərəkətlər edir ki, nəticədə onun xərcləri artır, gəlirləri azalır, zərərlər sürətlə artır. Firma ayrı-ayrı bölmələrindən, çoxsaylı işçilərindən azad olmağa başlayır. “Astagəl begemotlar” vəziyyətində olan firmalar biznesin sonrakı inkişafının təmin edilməsi üçün ixtisaretmə strategiyalarından faydalanırlar.

Firmanın həyat tsiklinin müxtəlif mərhələlərinə uyğun bazar davranışı tiplərinə aiddir:

a) kommutant müəssisələr - bazara ənənəvi məhsul və xidmətlərlə yeni daxil olan müəssisələrdir.

b) patient müəssisələr - bazarın müəyyən segmentini tutan və bazar payını böyütməyə cəhd göstərən dərin ixtisaslaşmış müəssisələrdir.

c) eksplerent müəssisələr - innovativ məhsul və xidmətlərlə bazara yeni daxil olan müəssisələrdir.

d) violent müəssisələr - bazar rəqabətindən çəkinməyən, rəqabətə dözümlü və kütləvi istehsalla məşğul olan dərin ixtisaslaşmaya malik fimalardır.

4. Rəqabət üstünlüklərinə nailolma strategiyaları
Bu strategiyaların hər biri firmanın müəyyən rəqabət üstünlüyünə nail olunmasına əsaslanır. Rəqabət üstünlüyü dedikdə firmanın konkret biznes üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edən gözə çarpan və ya çarpmayan aktivləri (məsələn, avadanlıq, texnologiya, ticarət markası, mülkiyyət hüquqları, heyətin peşəkarlığı və s.) yaxud özünün fəaliyyət sahəsində malik olduğu xüsusi səriştələr (çeviklik, adaptivlik və s.) başa düşülür.

Xərclərin minimumlaşdırılması (və ya maya dəyərində liderlik) strategiyası – rəqiblərlə müqayisədə əmtəənin sistemli xərclərinnin daha aşağı səviyyəsinin təmin edilməsinə yönəlir. Bu halda əmtəə ya rəqiblərlə müqayisədə daha aşağı qiymətə, ya da müqayisəli qiymətlərlə satıla bilər. Aşağı xərclərin üstünlüyü M.Porterin 5 rəqabət qüvvəsinə qarşı nisbi effektiv müdafiə yaradır. Bu strategiyanın tətbiqi firmanın bütün xərclərinin ortalama bir rəqibin bütün xərclərindən daha az olması halında özünü doğruldur.

Maya dəyərində liderlik böyük partiyalarla məhsul buraxan müəssisələrin yaradılmasını, illərlə toplanmış təcrübə əsasında maya dəyərinin kəskin azaldılmaslna nail olunmasını, maya dəyərinə və ümumi xərclərə davamlı və ciddi nəzarətin təmin edilməsini, kiçik müştərilərin sifarişlərindən uzaq durulmasını, habelə araşdırma-təkmilləşdirmə, servis (xidmət), satış gücü, reklam və s. kimi sahələrdə xərclərin minimuma endirilməsini zəruri edir.

Bu strategiyanı tətbiq edən şirkətlər məhsulları böyük partiyalarla kütləvi istehsal edərək kiçik partiyalarla məhsul istehsal edən şirkətlərə qarşı daha aşağı qiymətlər təklif edə bilirlər.

Aşağı maya dəyəri ilə çalışmaq üçün firmaların bir neçə üstünlüyə sahib olması lazımdır.

Bunlar aşağıdakılardır:


  • xammal və materialları daha asan və ucuz əldə edə bilmək

  • sabit xərclərin daha da bölünməsi üçün məhsul istehsalının böyük həcmlərinə malik olmaq

  • daha yüksək əmək məhsuldarlığına malik olmaq

  • həcm  üstünlüyündən yararlanmaq üçün böyük bazar payına və müştəri qrupuna sahib olmaq.

Maya dəyərində lider olmaq üçün firma bütün sahələrdə mükəmməl olmaq məcburiyyətində deyil, amma bu firma ən aşağı maya dəyərinə sahib olmalı və bu üstünlüyü davamlı saxlaya bilməlidir.

Bu strategiyanı əsasən böyük firmalar tətbiq edirlər.

Lakin müasir zamanda fərdiləşən ehtiyaclar istehsalın kütləvi şəkildə deyil, fərdi gözləntiləri təmin edəcək şəkildə həyata keçirilməsini önə çəkir.

Maya dəyərində liderliyi yaxalayan şirkətlər elastik davranmada kifayət qədər effektiv olmur. Xüsusilə də ehtiyaclardakı sürətli dəyişmələr və texnoloji inkişaf bu şirkətləri istər maya dəyəri, istərsə də müştəriyə lazımi xidməti təklif etmə baxımından çətinliyə sala bilər.


Fərqliləşdirmə (differensasiya) strategiyası –məhsulun, heyətin, servisin (xidmətin) yaxud imicin fərqliləşdirilməsindən asılı olaraq bu strategiyanın müxtəlif növləri var. Bütün hallarda bu strategiyanın məqsədi – ya məhsula (əmtəəyə) alıcı üçün zəruri olan və onu rəqiblərin təkliflərindən daha keyfiyyətli edən fərqli xüsusiyyətlər vermək, ya satılan malları müşayiət edən müxtəlif və rəqiblərlə müqayisədə daha yüksək səviyyəli xidmətlər təqdim etmək, ya rəqiblərlə müqayisədə müştərilərlə daha səmərəli işləyən heyətə malik olmaq, ya da firmanın daha sərfəli imicinin, reklam markasının yaradılmasıdır.

İstehlakçıların ehtiyaclarında olan fərqli çalarlar yaxud müştərilərin məhsullardan gözlədikləri fayda məfhumunun fərqli xarakter alması firmaları rəqabət mübarizəsində hər zaman yeniliyə və fərqliliyə müraciət etməyə yönəldir. Rəqabətli mühitdə sahə daxilində firmaların sayı davamlı olaraq dəyişir. Buna görə də firmalar onları digərlərindən fərqləndirən cəhətlər - fərqli özəlliklər və xüsuslar üzərində işləmək məcburiyyətindədirlər. Bu halda firmanın keyfiyyət, dizayn, yenilik, müştəri xidməti, texnologiya, bazara daha tez çıxmaq və ya reaksiya vermək (hətta ehtiyacları əvvəlcədən təyin etmə), çatdırma, əlavə servislər, imic (marka imici/marka adı), fərdi xidmət, sosial mesaj, təhlükəsizlik kimi ünsürlərin biri və ya bir neçəsi üzrə fərqliləşməsi mümkün ola bilər.

Differensasiya strategiyasını tətbiq edən firma rəqiblərin məhsulları ilə müqayisədə öz məhsulunun fərqli cəhətlərini artırmaq hesabına daha çox alıcı cəlb etməyə çalışır. Fərqliləşdirmə ilə firma rəqiblərində olmayan bənzərsiz bir ünsürə sahib olur. Bir çox hallarda fərqliləşdirmə strategiyası firma üçün fərqliləşmənin səbəb olduğu yüksək xərclərlə nəticələnir.

Lakin, bu halda firmanın məhsulunu alternativsiz və bənzərsiz hesab etdiyi üçün müştərilər qiymətə əhəmiyyət vermir, yəni tələbin qiymət elastikliyi azalır. Alternativin olmaması müştəri itkisinin qarşısını alır. Bu həm də müştərinin firmaya bağlılığını və sədaqətini artırır, yeni firmalar üçün bazara giriş maneəsinə çevrilir.

Fərqliləşdirmə strategiyasının uğuru aşağıdakılardan asılıdır:


  • müştərinin faydası – müştəri hiss etməlidir ki, təklif edilən fərqlilik özünün əlavə xərcləri baxımından səmərəlidir;

  • bənzərsizlik - müştərilər təklif edilən mal və ya xidmətin rəqiblərin təklif etdiklərindən nə qədər fərqli olduğunu başa düşməli, qavramalıdırlar;

  • mənfəətlilik – firma fərqli məhsulu (xidməti) mənfəət təmin edə biləcək miqdarı, qiyməti və xərcləri (maya dəyərini) nəzərə almaqla istehsal edə bilməlidir;

  • davamlılıq - fərqlilik rəqiblər tərəfindən təqlid edilə bilməməli və davamlı olaraq təkmilləşdiriməlidir. 


Fokuslanma strategiyası - bu, firmanın bütün səylərini spesifik bir bazar segmenti (alıcı qrupu), məhsul çeşidi və ya coğrafi bazar üzərində cəmləyərək ixtisaslaşmasıdır.

Bu strategiyanın hədəfi bazarın seçilmiş segmentində daha dərin ixtisaslaşaraq istehkakçıların ehtiyaclarını rəqiblərlə müqayisədə daha dolğun təmin etməkdir.

Bu strategiya əslində maya dəyərində liderlik strategiyasının və ya fərqliləşdirmə strategiyasının daha dar bir bazar segmenti timsalında tətbiqidir. 

Firmalar bu strategiyanı o zaman seçməyə məcbur olurlar ki, onlar ya resursların çatışmazlığı ilə, yaxud da bazara və ya sahəyə giriş maneələrinin sərtləşməsi ilə üzləşmiş olsunlar.

Fokuslaşma strategiyasını tətbiq edən firma şirkət müəyyən bir əlamət üzrə istehlakçıların daha dar bir segmentində möhkəmlənməyə çalışır. Bu halda firma daha kiçik bazara fokuslandığından həmin segmentdə olan bütün fürsətləri yaxşı görə və dəyərləndirə bilər, lakin belə firmalar məlum segmentdən kənarda qalan bazar fürsətlərini görməkdə və dəyərlənməkdə çətinlik çəkirlər.
İnnovasiya strategiyası - bu strategiya prinsipcə yeni məhsulların və ya texnologiyanın yaradılması, yaxud mövcud dərk edilmiş və ya edilməmiş tələbatların yeni üsullarla ödənilməsi yolu ilə firmanın rəqabət üstünlükləri əldə etməsini nəzərdə tutur. Bir çox hallarda firmalar belə bir dilemma ilə üzləşirlər: yenilik tətbiq etmək və ya etməmək. Əgər yenilik təbiq edilməzsə firma məhv ola bilər, lakin innovasiyanın tətbiq edilməsi də hələ o demək deyil ki, şirkət qurtulacaq, çünki uğursuz tətbiq olunan innovasiyalar firmanı iflasa aparıb çıxara bilər. Ən vacib məsələ qarşıya qoyulan məqsədlərə rəqiblərdən daha yaxşı nail olmaq, yeniliyin texnoloji potensialı ilə onun iqtisadi potensialının optimal uzlaşdırılımasının təmin edilməsidir.

İnnovasiya prosesi özündə ideyaların yaradılması, baxılması, seçilməsi, müəssisənin imkanlarının analizini, məhsulun sınaq nümunəsinin yaradılması və yoxlanılması, yeni məhsulun marketinqinin həyata keçirilməsini və ideyanın kommersiyalaşdırılması konsepsiyasını əks etdirir.

Innovasiya tsikli: elmi və marketinq tədqiqatları – yeni ideya – ideyanın layihələndirilməsi – layihənin sınaqdan keçirilməsi – yeni məhsulun buraxılışı – məhsulun təkmilləşdirilməsi – məhsulun kütləvi buraxılışı – məhsul istehsalının dayandırılmasını əhatə edir.
Operativ reaksiya strategiyası – xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə (texnoloji, istehlak və s.) firmanın çevik reaksiya verməklə uğur əldə edilməsini nəzərdə tutur. Bu strategiyanı seçən firma baş verən dəyişikliklərə ən qısa müddətdə uyğunlaşmaq üçün bütün səylərini səfərbər edir. Əgər o bunu rəqiblərindən daha tez etməyə nail olarsa, rəqiblər bazara daxil olanadək əlavə mənfəət əldə etmək imkanı qazanmış olur.
Sinerqizm strategiyası - bu, iki və daha çox biznes-vahidin (təsərrüfat bölmələrinin) bir əldə birləşdirilməsi hesabına rəqabət üstünlüyünə nail olma strategiyasıdır. Sinergetik effektin mövcudluğu və belə effektin idarə edilməsi bacarığı xüsusi rəqabət üstünlüyü yaradır. Bu üstünlük firma səviyyəsində reallaşdırılır, son nəticə isə firmada məhsuldarlığın yüksəldilməsi, xərclərin azaldılması (məhsulun qiymtinin aşağı düşməsi) və ya məhsulun yeni unikal xassələr alması formasında əks olunur.
Qiymət liderliyi strategiyasını tətbiq edən firma rəqiblərlə müqayisədə daha aşağı qiymətlər hesabına daha çox alıcı cəlb etməyə çalışır
5. Rəqabətli mühitdə davranış strategiyaları: bazar lideri strategiyası, rəqiblərinə meydan oxuyan firmaların strategiyası, davamçının rəqabət davranışı strategiyası, bazarda “öz yerini bilən” firmanın rəqabət davranışı strategiyası, fraqmentar firmaların rəqabətli davranış strategiyaları
6. Sahə strategiyaları: sahənin yaranması mərhələsinin strategiyaları, sahənin yetkinlik mərhələsi üçün strategiyalar, sahənin tənəzzülü mərhələsi üzrə strategiyalar.

Sahə strategiyalarının işlənilməsi zamanı nəzərə alınmalı amillər: sahənin növü, həyat tsikli, miqyasları, orta xərclər, başlıca uğur amilləri. Müxtəlif sahələr üçün başlıca uğur amillərinin rolu və əhəmiyyəti.


1   2   3   4   5   6


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azrefs.org 2016
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə