MÖvzu anri fayolun idarəetmə priNSİPLƏRİ




Yüklə 82.61 Kb.
tarix30.04.2016
ölçüsü82.61 Kb.
MÖVZU 1. ANRİ FAYOLUN İDARƏETMƏ PRİNSİPLƏRİ

Menecmentin prinsipi dedikdə, idarəetmə orqanlarının fəaliyyətində zəruri qanunauyğunluqları müəyyən bir çərçivəyə salan qaydalar və davranış sistemini başa düşmək olar. İdarəetmə prinsipləri – cəmiyyətdə obyektiv fəaliyyət göstərən qanun və qanunauyğynluqların onlara xas olan ümumi cəhətlərinin, xarakterik xüsusiyyətlərinin və əlamətlərinin ümumiləşdirilmiş nəticəsi hesab edilür ki, bu da insanların istehsal fəaliyyətlərində əsas göturulur. «Menecmentin atası» hesab olunan Anri Fayol, böyük biznesdə rəhbərliyin yüksək səviyyəsində çalışmaq təcrübəsi olan adam idi. Anri Fayol ilk dəfə menecmentə sistemli baxmış, onun funksional əlamətlərinə, operativ planlaşdırma, təqvimi tənzimləmə, əlaqələndirmə (koordinasiya), təşkiletmə və nəzarətə əsasən başlıca prinsiplərini müəyyən etmişdir. 
Anri Fayol 20-ci əsrin əvvəllərində, menecmentin 14 prinsipini sistemləşdirib formalaşdırmışdır. Müasir dövrdə isə menecmentdə tətbiq edilən prinsiplərin sayı bir qədər də artmışdır. Anri Fayola görə menecmentin aşağıdakı prinsipləri vardır:
— Əmək bölgüsü.
— Səlahiyyət və məsuliyyət (cavabdehlik).
— İntizam.
— Vahid rəhbərlik.
— Vahid istiqamət.
— Şəxsi marağın ümumi marağa tabe olması.
— Mükafatlandırma.
— Mərkəzləşdirmə.
— Pilləvari (skalyar) zəncir.
— Rejim.
— Ədalət.
— İş yerinin sabitliyi.
— Təşəbbüskarlıq.
— Birlik (kooperativ ruh, ittifaq).
Qeyd olunan bu prinsipləri ən qısa şəkildə aşağıdakı kimi şərh etmək olar.
1. İstehsalın ixtisaslaşmasına əsaslanan əmək bölgüsü. Əmək bölgüsü prinsipi, mahiyyətcə, peşə yönümünün müəyyən olunması və ixtisaslaşmanın tətbiq edilməsidir. Yəni, hər bir iş yerində bütün vəzifələr görüləcək işə uyğun olaraq bölünməlidir. Bu prinsipə əməl etmədən ayrı-ayrı bölmələri, şöbələri və vəzifələri müəyyən etmək olmaz.
2. Səlahiyyətin məsuliyyətlə birləşdirilməsi. 
Səlahiyyət və məsuliyyət dedikdə, rəhbər işçilərə verilən ixtiyar və onun daşıdığı cavabdehlik başa düşülür. Səlahiyyətin verilməsi hər bir işçiyə ixtiyar verir ki, o, müəssisədə mövcud olan xammaldan, avadanlıqlardan və işçi qüvvəsindən istifadə edə bilsin. Adətən, səlahiyyət hər hansı bir fərdə yox, müəyyən bir vəzifəyə verilir və həmin vəzifəni tutan şəxs səlahiyyət sahibi olur. Səlahiyyət, elə bir ixtiyardır ki, o, adi işçini rəhbər işçiyə çevirir. Cavabdehlik –hər hansı bir işin icrasını öz boynuna götürən bütün işçilərə aiddir: fəhlə gördüyü işə, rəhbər daşıdığı vəzifəyə görə cavabdehdir.

3. İstehsalın ümumi məqsədlərinə tabe edilən intizam. İntizamı iki yerə bölmək lazımdır: a) təsərrüfatçılıq intizamı; b) inzibati (rəhbərlik, idarəçilik) intizam. Verilmiş hər bir tapşırıq, hər bir səlahiyyət sahibi və ya cavabdeh tərəfindən düzgün və vaxtında yerinə yetirilməlidir. Əks halda bu, intizamsızlıq kimi qiymətləndirilib cəzalandırıla bilər. Həm təsərrüfatçılıq intizamına, həm də inzibati intizama əməl etməklə müəssisənin uğurlu fəaliyyət göstərməsini təmin etmək olar. 


4.Vahid rəhbərlik. İşçi əmrləri ancaq bir nəfərdən — bilavasitə onun rəhbəri olan şəxsdən almalıdır.Vahid rəhbərlik prinsipində başlıca məqsəd işçi və rəhbər arasında məqbul əlaqələrin qurulmasında vahid tabeçiliyə əməl olunmasıdır, yəni hər bir işçinin yalnız bir rəhbəri ola bilər, həmin işçi yalnız həmin rəhbər qarşısında cavabdehdir. Hər bir rəhbər işçi də bilməlidir ki, kimlər ona tabedir və o, tapşırılan vəzifə üçün şəxsən özü məsuliyyət daşıyır. Vahid rəhbərlik, həm də müəssisə rəhbərinə şamil olunur ki, müəssisənin fəaliyyətinə görə yalnız bir nəfər məsuliyyət daşısın. 
5. İstiqamətin vahidliyi. Bir məqsəd çərçivəsində fəaliyyət göstərməyin üstünlüyü. Vahid istiqamət təsərrüfatçılığın ixtisaslaşması və texnologiya ilə bağlıdır, yəni, hər bir müəssisə konkret bir sahə üzrə ixtisaslaşsa daha yaxşı olar. Avadanlıqlar, texnologiya və kadrlar bir sahə üzrə seçilərsə və işlədilərsə daha səmərəli işləmək mümkün olar.
6.Şəxsi mənafelərin ümumi məqsədlərə tabeçiliyi. Hər bir işçinin və bir qrupun maraqları təşkilatın marağından üstün olmamalıdır.
Şəxsi marağın ümumi marağa tabe olması prinsipi müəssisənin istehsal gücünə təkan verən amildir. Əksər müəssisələrdə əmlak və kapital onların üzvlərinə pay (səhm) şəklində bölünmüş olur və bu paydan gələn gəlir hər bir üzv üçün yaşayış təminatı olur. Bu baxımdan şəxsi marağın ümumi marağa tabe olması hər bir şəxs üçün daha önəmlidir. Çünki, məhsuldarlıq və gəlir artdıqca hər bir fərdə düşən gəlir payı (divident) da artır.
7İşçilərin stimullaşdırılması. İşçilərin sədaqətlə xidmətlərini təmin etmək və məhsuldar fəaliyyətə yönəltmək üçün motivləşdirmə tədbirlərinin həyata keçirilməsi.Mükafatlandırma işçiləri yaxşı işləməyə sövq etmə amilidir. Mükafatın daxili və xarici formaları vardır ki, bunlar da mənəvi və maddi cəhətdən ödənilə bilərlər. Maddi mükafatlandırma, sərf olunan əməyə görə pul və ya əşya verilməsi hesab oluna bilər. Mənəvi mükafatlandırma isə, yaxşı işə görə tərifləmək, ayrıca iş kabineti vermək və yaxud da xidmət maşını ayırmaq və s. hesab oluna bilər.
8. Hakimiyyətin mərkəzləşdirilməsi. İdarəçilikdə mərkəzləşdirmə və qeyri — mərkəzləşdirmə arasındakı nisbət düzgün müəyyən olunmalıdır. Mərkəzləşdirmə dedikdə səlahiyyətin mərkəzdə cəmlənməsi və yaxud da, rəhbərliyin əsas səlahiyyətləri öz əlində saxlaması kimi başa düşülə bilər. Əslində bu, vahid rəhbərlik prinsipindən irəli gəlir. Çünki informasiyanın toplanması və qərar qəbul edilməsi üçün, eləcə də nəzarəti təmin etmək üçün mərkəzləşdirmə vahid rəhbərə lazım olur. Bundan başqa, qeyri-mərkəzləşdirmə də vardır ki, burada xətti səlahiyyət bölgüsünə daha çox üstünlük verilir, yəni səlahiyyət, iyerarxiya səviyyələrindəki rəhbər işçilər arasında bölüşdürülmüş olur.
9. Aşağıların yuxarılara tabeçiliyi. Səlahiyyət və qarşılıqlı məsuliyyətin — skalyar zəncirin qurulması. 
Pilləvari (skalyar) zəncirdə ilk növbədə səlahiyyət və cavabdehlik münasibətləri qurulur və əlaqələndirilir. İdarəetmənin texniki səviyyəsindən ali səviyyəyə qədər olan pillələr (və tərsinə) biri-birilə zəncirvari bağlı olur. Bu halda səlahiyyət, tabeçilik, cavabdehlik, işlərin icrasına nəzarət münasibətləri qarşılıqlı surətdə əlaqələndirilir. Pilləvari zəncir yalnız şaquli əlaqələrdə yarana bilər. İdarəetmənin aşağı səviyyəsindən ali səviyyəsinə qədər olan və əksinə qurulan rəhbərlik və asılılıq əlaqələri bu pillələri təşkil edir. İdarəetmənin üfüqi əlaqələrində tabeçilik münasibətləri olmadığına görə belə asılılıq da yoxdur, yəni onlar bərabər hüquqludurlar. Bu halda isə, asılılıq və tabeçilik əlaqələri deyil, təsərrüfatçılıq və işgüzarlıq əlaqələri qurulmuş olur.
10.Nizam-intizam — hər bir işçini öz iş yerinə bağlayan qaydaların məcmusu və onların icrasının zəruriliyi.
Rejim dedikdə işin icrasını tənzimləyən vaxt bölgüsü, norma və normativlərə əməl olunması başa düşülür. Daha doğrusu, rejim nizam-intizamı və iş qaydalarını tənzimləməyə yönəlmiş inzibati tələblərə əməl edilməsidir.
11. Ədalət — işlərin bölünməsində və onun nəticələrinin qiymətləndirilməsində obyektivliyi gözləmək.
Ədalət prinsipi, rəhbər və işçilər arasında normal münasibətləri saxlamaq üçün, qanunlara, norma, normativ və hüquqlara obyektiv əməl olunmasının təmin olunub saxlanmasıdır. Əslində, ədalət prinsipi, hər bir işçinin əməyinin düzgün qiymətləndirilməsi və layiqincə mükafatlandırılmasıdır.
12.İş yerinin sabitliyi - kadrların tez-tez dəyişməsi təşkilatın fəaliyyətinin səmərəsini aşağı salır. 
İş yerinin sabitliyi müqavilə şərtləri ilə təmin olunur və hər iki tərəf müqavilə şərtlərinə əməl etməyə borcludurlar. Yəni müqavilədə göstərilən müddət qurtarmadan üzürsüz səbəbdən işçini işdən azad etmək olmaz (Qərb və Şərq modellərində bu yanaşma müxtəlifdir). Bu prinsip, ilk növbədə, hər bir işçidə sabaha inam yaratmaqla gündəlik işdə nizam-intizama riayət olunmasını təmin edir, ikincisi isə onu həvəslə və təşəbbüskarlıqla işləməyə sövq edir.

13.Təşəbbüskarlıq. Planın icrası üçün əlavə təkliflərin irəli sürülməsi və onun müvəffəqiyyətlə həyata keçirilməsinə təşəbbüs hər bir təşkilata əlavə qüvvə və fayda verir. Təşəbbüskarlıq dedikdə, hər hansı bir işin icrasında, yeni ideyalar əsasında işin keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq üçün göstərilən cəhdləri başa düşmək olar. Təşəbbüskarlıq hər hansı bir tapşırığa fərdi yanaşma üsuludur ki, bu da yalnız müsbət nəticə əldə etməyə yönəlmiş olur.


14. Kollektivçilik ruhu (birlik). Birlik — qüvvədir və kollektivin harmoniyasının təminatıdır. Birlik dedikdə hər bir qrupun (kollektivin), həm iş birliyi, həm də ideya (məqsəd) birliyi başa düşülməlidir. Birliyin olması, işçilərin ahəngdar işləmələrini və istənilən nəticənin alınmasını təmin edir.

MÖVZU 2.İDARƏETMƏ ƏMƏYİ,ƏMƏYİN BÖLGÜSÜ

Əməyin üfüqi və şaquli bölüşdürülməsi.Təşkilatın ən zəruri amillərindən biri və başlıcası əmək bölgüsüdür. Əgər məqsədə çatmaq üçün iki adam birgə işləyirsə, onlar işi öz aralarında bölüşdürməlidirlər. Daha çox işçi olduqda isə əmək bölgüsü bütün işçilər arasında aparılmalıdır. İşin çoxlu sayda ixtisaslaşdırılmış hissələrə bölünməsi, təşkilata daha çox məhsul istehsal etməyə imkan verir. 
Bütün işin tərkib hissələrə bölünməsi əməyin üfüqi bölüşdürülməsidir. Təşkilatlarda əməyin üfüqi bölüşdürülməsi kifayƏt qədər dəqiq aparılmalıdır. Təşkilatlarda əməyin üfüqi bölüşdürülməsi elə aparılmalıdır ki, təşkilatın funksiyalarını və fəaliyyətinin məqsədini dəqiq əhatə edə bilsin. İstehsal müəssisələrində əməyin üfüqi bölüşdürülməsinin klassik nümunəsi-istehsal,marketinq və maliyyə funksiyalarının təşkilidir.Təşkilatın işi tərkib hissələrinə bölündüyü kimi, iyerarxiya səviyyələrinə görə də bölünür. Bu halda ayrı-ayrı səəviyyələrdəki qrupların işinin müvəffəqiyyətli olması üçün onlar mütləq şaquli əlaqələndirilməlidir. Əməyin şaquli bölüşdürülməsi, idarəetmə fəaliyyətində səlahiyyət və cavabdehlik münasibətlərini müəyyən edir və eyni zamanda idarəetmə səviyyələrini və pillələrini yaradır

Həm şaquli, həm üfiqi əlaqələrin qurulması idarəetmə şəbəkəsini təşkil edir ki, bu da idarəetmə prosesinin təşkili və icrası üçün zəruri amil hesab olunur. Yalnız belə olduqda idarəetmə prosesi uğurlu nəticələrlə yekunlaşa bilər.

Təşkilatın öz məqsədlərini reallaşdırmasına nail olması üçün tapşırıqlar, şaquli əmək bölgüsü vasitəsilə koordinasiya edilməlidir. Buna görə də idarəetmə təşkilat üçün əhəmiyyətli dərəcədə vacib fəaliyyətdir. Təşkilatın uğurlu fəaliyyət göstərməsi üçün idarəetmə üzrə işlər qeyri idarəçilik işlərindən dəqiq olaraq ayrılmalıdır. Başqa sözlə rəhbərlər təyin edilməli və onların öhdəlik, həmçinin məsuliyyətçilik dairəsi müəyyənləşdirilməlidir. Menecer - idarəetmə fəaliyyətini həyata keçirən və idarəetmə məsəbbrini həll edən təşkilat üzvüdür.

İdarəetmə fəaliyyətinin yerinə yetirmə subyekti olaraq, menecerlər təşkilatda bir sıra müxtəlif rol oynayırlar. Bunlar arasmda üç əsas rolu göstərmək olar.

Birincisi, qərarın qəbul edilməsi üzrə rol. Onunla ifadə olunur ki, menecer təşkilatın hərəkət istiqamətini müəyyən edir, resursların bölüşdürülməsi məsələlərini həll edir, təşkilatın fəaliyyətinə lazımi düzəlişlər edir və s.

Qəraq qəbul etmək hüququna malik olaraq menecer qəbul edilmiş qərarların nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. Buna görə də menecer risk etməyə bacarmalı və idarə etdiyi kollektivi müəyyən edilmiş istiqamətdə aparmaqda əzmkar olmalıdır.

İkinci rol məlumatlandırmadır. Bu ondan ibarətdir ki, menecer daxili və ətraf mühitin haqqmda məlumat toplayır, faktlar və normativ tapşırıqlar formasmda onları yayımlayır və nəhayət, təşkilatın siyasətini və əsas məqsədbrini işçibrə izah edir.

Üçüncü, menecer təşkilatın daxilində və xaricində münasibətbri formalaşdıran, məqsədlərə nail olmağa təşkilat üzvlərini maraqlandıran, onların səylərini koordinasiya edən və nəhayət, təşkilatın nümayəndəsi kimi çıxış edən rəhbər rolunu oynayır.

Başqa meyarlar əsasında isə bütün menecerləri üç növə ayırmaq olar: xadimlər, liderlər, inzibatçılar.

İnzibatçı menecerlərin idarəetmə stili (üslubu) informasiya vasitəsi ilə idarəetməyə əsaslanır. Bu zaman informasiya əsas alətdir, idarəetmə isə təşkilatın qurulması və informasiya axınlarımn bölüşdürülməsindən ibarətdir. İnzibatçı təşkilat üçün «sinir mərkəzidir» və onun işi kommunikasiya və nəzarət proseslərinin təşkili, informasiya ilə iş və təşkilatın qurulmasmdan ibarətdir.



Liderik üslubu insanların köməyi ilə idarəetməyə əsaslanır. Onlara səlahiyyətlərlə yanaşı hüquq verməkdən, həm də insanların inkişafı, ruhlandınlması, öyrədilməsi və maraqlandırılmasmdan ibarətdir. Bu zaman iş və onun nəticələri şəxslərarası münasibətlərin qurulması və insanların müəyyən hərəkətlərinin görülməsinə həvəsləndirilməsindən asılıdır. Menecer öz işçilərini maraqlandırır, həvəsləndirir, təlimatlandırır, tərbiyələndirir, həmçinin də qruplar yaradır və labüd təşkilati mədəniyyət formalaşdınr. Göründüyü kimi, lider təşkilat üçün enerji mərkəzidir.

Xadim üslubu bilavasitə hərəkətlərə, açıq tədbirlərdə işliraklara, təşkilatı təmsil etməyə, qərarların qəbul edilməsinə və danışıqların aparılmasma əsaslanr, başqa sözlə menecer tabeçiliyində olan insanlarm vasitəsilə deyil, əsasən özü hərəkət edir.

Qeyd olımmalıdır ki, rəhbərlər arasmda da əmək bölgüsü mövcuddur. İdarəetmə əməyinin bölgüsünün bir forması üfüqi xarakter daşıyır - konkret rəhbərbrin ayrı-ayrı bölmələrə rəhbər təyin edilməsi. Lakin bu rəhbərlərin fəaliyyəti də hansısa digər rəhbər tərəfindən koordinasiya edilməlidir. Bu cür şaquli əmək bölgüsü idarəetmə təbəqələrini (ierarxiyanı) yaradır.

İdarəetmə təbəqələrinin neçə olmasmdan asılı olmayaraq bütün rəhbərləri ənənəvi olaraq üç kateqoriyaya ayrırlar. Aşağı təbəqəli rəhbərlər və ya əməliyyatçı rəhbərlər, orta təbəqəli rəhbərlər və yüksək təbəqəli rəhbərlər (Qərb iqtisadi ədəbiyyatında onları «top-menecer» adlandınrlar). Bu təbəqələrin hər birinə daha dəqiq nəzər salaq:

1. Aşağı təbəqəli menecerlər (kiçik rəhbərlər), bilavasitə fəhlələr və digər işçilər (rəhbər olmayan) üzərində olanlardır.Bu rəhbərlər əsasən istehsal tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə nəzarət edir.Bu təbəqədə yerləşən rəhbərlər onlara həvalə edilmiş resursların (xammal, avadanlıq, cihazlar) istifadəsinə bilavasitə cavabdehdirlər.

Bu cür rəhbərlərin tipik misalı kimi usta, böyük tibb bacısı, növbə rəisi və s. göstərmək olar. Aşağı təbəqəli rəhbərin işi gərgin və müxtəlif hərəkətlərlə doludur. Bu iş tez-tez olan fasilələr, bir məsəbdən başqasına keçməklə xarakterizə olunur, həmçinin məsələlər adətən özü özlüyündə qısadır. Müəyyən edilmişdir ki, ustalar öz iş vaxtlarının təxminən yarısını ünsiyyətə sərf edir. Onlar öz işçiləri ilə çox, bir qədər digər ustalarla və çox az bir müddətdə öz rəhbərləri ilə əlaqədə olur.



2. Orta təbəqəli rəhbərlər aşağı təbəqəli rəhbərlərin üzərində nəzarəti və onların işinin koordinasiyasım həyata keçirir. Son vaxtlar onların sayı xeyli artmışdır və buna görə də qrupun bölünməsi zərurəti yaranmışdır:

- orta təbəqənin yuxarı səviyyəsi;

- orta təbəqənin aşağı səviyyəsi.

Orta təbəqənin aşağı səviyyəsində şöbə müdirləri, dekanlar, filial direktorları, sex rəisləri, kiçik zabitlər (leytenant-mayor) aiddir.

Bir sıra təşkilatlar bu işçilərə böyük səlahiyyətlər verirbr. Bu isə onların işini yüksək təbəqəli rəhbərlərin işinə oxşar edir. Həmin rəhbərlərin işinin xarakteri ümumən təşkilatın işindən daha çox rəhbərlik etdikləri bölmələrin işinin mahiy-yəti ilə xarakterizə olunur. Orta təbəqəli rəhbərlər yüksək təbəqəli və aşağı təbəqəli rəhbərlərin arasında xüsusi bufer (ötürücü, əlaqəbndirici) rolunu oynayır. Onlar yüksək təbəqəli rəhbərlərin qərarları üçün məlumat hazırlayır və qərarları konkret tapşırıqlar formasında aşağı təbəqəli rəhbərlərə çatdırırlar. Orta təbəqəli rəhbərlərin iş əsnasında ünsiyyətinin əsas hissəsi digər orta təbəqəli, həmçinin aşağı təbəqəli rəhbərlərlə şifahi əlaqələr formasında keçir. Son vaxtlar baş verən iqtisadi və texnoloji dəyişikliklər daha çox həmin qrupa təsir etmişdir. Fərdi kompüterlər, yüksək təbəqəli rəhbərlərə lazım olan məlumatları birbaşa ilkin mənbələrdən əldə etməyə imkan verərək orta təbəqəli rəhbərlərin bəzi funksiyalarını ləğv etmiş, digərlərini isə dəyişmişdir.

3. Yüksak təbəqəli rəhbərlər digərlərindən sayca azdırlar. Hətta ən böyük təşkilatlarda onlar cəmi bir neçə nəfərdirlər. Bu təbəqə üçün tipik vəzifələr sırasmda korporasiyanın prezidenti və vitse-prezidentləri, nazir, rektor, general və s. göstərmək olar. Bu işçilər ümumən təşkilat və ya onun vacib hissələri üçün ən mühüm olan qərarların qəbul edilməsinə cavabdehdilər. Güclü yüksək təbəqəli rəhbərlərin şəxsi keyfiyyətləri bütün şirkətin simasında özünü büruzə verir. Buna görə də müvəffəqiyyətlə işləyən yüksək təbəqəli rəhbərlər böyük təşkilatlarda çox yüksək qiymətləndirilir və onlar yüksək əmək haqqı alırlar. Eyni zamanda onların əməyinin tempi çox gərgindir, işin həcmi böyükdür. Bunun da əsas səbəbi odur ki, onlarm işinin dəqiq müəyyənləşdirilmiş sonu yoxdur.Ümumiyyətlə müəssisədə elə bir an yoxdur ki (onun tam dayanması istisna olaraq), onun işi tamamilə bitmiş hesab edilə bilsin. Buna görə də yüksək təbəqəli rəhbər tam əmin ola bilməz ki, o öz işini müvəffəqiyyətlə bitirib. Təşkilat fəaliyyətini davam etdirdiyinə və ətraf mühit dəyişdiyinə görə rəhbər məcburdur ki, nəyisə daha yaxşı, nəyisə daha çox etməli olsun.

Henri Mintsberqin apardığı tədqiqatlar göstərdi ki, yüksək təbəqəli rəhbərlərin iş vaxtı adətən aşağıdakı kimi bölüşdürülür: planlaşdırılmış görüşlər, iclaslar - 59%, sənədlərlə aparılan iş - 22%, planlaşdırılmamış görüşlər - 6%, səfərlər, baxışlar - 3%.

MÖVZU 3.RƏHBƏRLİK SƏVİYYƏLƏRİ
Hər bir müəssisə özünün fəaliyyət sahəsindən asılı olmayaraq müəyyən idarəetmə quruluşuna malik olmalıdır. Burada idarəetmə səviyyələrini və pillələrini fərqləndirmək lazımdır. Bu baxımdan, bütün orta və iri təşkilatlarda (firmalarda, müəssisələrdə) üç idarəetmə səviyyəsinin (pilləsinin) yaradılması labüddür. Bunlar aşağıdakılardır: a) aşağı manqa — texniki səviyyə; b) orta manqa — idarəetmə səviyyəsi; c) ali manqa — institut səviyyəsi (Cədvəl 3).


Ali
səviyyə
(institut)

Orta səviyyə
(idarəetmə)

Aşağı səviyyə
(texniki)

(Cədvəl 3).
İdarəçilik səviyyələri

Təşkilatlar adətən kiçik, orta və böyük olurlar və onların idarəetmə işləri də həcmcə müxtəlif olur. Buna görə də idarəetmə işini təşkilatın işçiləri arasında mütənasib bölüşdürmək lazım gəlir. İdarəetmə əməyinin bölüşdürülməsi formalardan biri üfüqi, digəri isə şaquli xarakter daşıyır.


Konkret rəhbərlərin ayrı-ayrı bölmələrdə və eyni səviyyədə yerləşdirilməsi, asılı olmayan üfüqi əlaqələri meydana gətirir. 
İdarəetmə işinin şaquli bölüşdürülməsi isə, idarəetmə səviyyələrini və pillələrini yaratmaqla asılılıq və cavabdehlik xüsusiyyətlərini əmələ gətirir.
Rəhbər işçiləri, ənənəvi olaraq idarəçilik səviyyələrinə uyğun olaraq, üç kateqoriyaya ayırırlar:
1.Aşağı (texniki) səviyyə rəhbərləri;
2.Orta (idarəetmə) səviyyə rəhbərləri;
3.Ali (institut) səviyyə rəhbərləri.

Aşağı səviyyə rəhbərləri 
(low  managers) kiçik rəislərdir, onları həm də əməliyyat rəhbərləri adlandırırlar. Aşağı (texniki) səviyyədə çalışan rəhbər şəxslər, əsasən məhsul istehsalında və ya xidmət göstərilməsində fasiləsiz effektiv işin təmin edilməsi üçün lazım olan gündəlik əməliyyatlar və fəaliyyətlə məşğul olurlar. Bu səviyyə, fəhlələr və başqa işçilər üzərində bilavasitə nəzarət edən təşkilati səviyyədir. Kiçik rəislər əsasən istehsal texnologiyasının düzgün yerinə yetirilməsinə və işlərin gedişi prosesində həmin istehsalla məşğul olan işçilərə nəzarət etməklə məşğuldurlar. Bu səviyyənin rəhbərləri əmək, xammal və avadanlıq kimi resursların onlar üçün ayrılan hissəsinə bilavasitə cavabdehdirlər. Onlar həmçinin ilkin informasiyaların ilkin toplayıcılarıdırlar. 
Rəhbərlərin əksəriyyəti idarəetmə fəaliyyətinə məhz aşağı səviyyədən başlayırlar. Tədqiqatlar göstərirlər ki, aşağı səviyyə rəhbərlərinin işi gərgindir və müxtəlif fəaliyyətdən ibarətdir. Onların işi tez-tez baş verən fasilələrlə və bir işdən başqa işə keçməklə xarakterizə olunur. Müəyyən olunmuşdur ki, ustalar öz iş vaxtının təxminən yarısını işçilərlə ünsiyyətdə olurlar. Onlar öz işçiləri ilə çox, digər ustalarla bir qədər az, öz rəhbərləri ilə daha az ünsiyyətdə olurlar.

Orta səviyyə rəhbərləri
.(middle manager) Son illərdə idarəetmənin orta səviyyəsi həm işçilərinin sayına görə, həm də görülən işlərin həcminə görə xeyli yüksəlib. Böyük təşkilatlarda orta səviyyə rəhbərlərinin sayı o qədər çox ola bilər ki, verilən qrupu iki yerə bölmək lazım gələr. Əgər bu baş verərsə, onda iki səviyyə meydana çıxar: orta səviyyənin yuxarı və aşağı səviyyələri. Beləliklə də idarəetmənin 4 səviyyəsi yarana bilər: yuxarı, yuxarı orta, aşağı orta, aşağı. Orta səviyyədə yerləşən rəhbər şəxslər, əsasən təşkilat daxilində planlaşdırma, idarəetmə və əlaqələndirmə ilə məşğul olurlar. Onlar fəaliyyətin müxtəlif normalarını, təşkilatın müxtəlif bölmələrinin səylərini və pillələri biri — birilə əlaqələndirir və uyğunlaşdırırlar. Orta səviyyə rəhbərləri tərəfindən aşağı və ali səviyyə rəhbərləri arasında əlaqələr qurulur və onlara nəzarət edilir. 
Orta səviyyə rəhbərlərinin işini qiymətləndirmək və bu səviyyədəki idarəetmə işlərini hər hansı bir meyarla ölçmək çox çətindir. Çünki onların işləri təşkilatdan – təşkilata xeyli fərqlidirlər. Bəzi təşkilatlarda orta səviyyə rəhbərlərinə əla səlahiyyətli iş tapşırılır ki, onların işi yuxarı səviyyə rəhbərlərinin işi ilə eyni olur və onlar qərar qəbul edilməsi prosesinin iştirakçısı olurlar. Onlar, müəssisə qarşısında duran problemləri müəyyən edərkən müzakirələrdə iştirak edir, yenilik gətirən yaradıcı təkliflər işləyib hazırlayır və eyni zamanda müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmaq üçün planlaşdırma və təşkiletmə işlərini həyata keçirirlər. Əsas idarəetmə işlərinin əksər çoxluğu adətən orta səviyyədə yerinə yetirilir. Orta səviyyə rəhbərləri ümumi idarəçilik işlərinin təxminən 60-70%-ni icra edirlər.

Ali səviyyə rəhbərləri (top manager)
 əsasən strategiyanın işlənib hazırlanması, ali məqsədlərin formalaşdırılması, təşkilatda müxtəlif dəyişikliklər aparılması, təşkilatla xarici mühit arasındakı münasibətlərin qurulması və idarə edilməsi, həmçinin təşkilatın mövcud olduğu və fəaliyyət göstərdiyi mühitin öyrənilməsi və münasib tədbirlər görülməsi ilə məşğul olurlar.
Ali səviyyə rəhbərləri, müəssisənin missiyasını (başlıca məqsədini) qarşıya qoyur və onun icrası mexanizmini qurmaqla ümumi rəhbərliyi təmin edirlər. Onlar təşkilatın yaradılması, yaşadılması və inkişafı üçün vacib qərarların qəbul edilməsində və həyata keçirilməsində cavabdehdirlər.
Bəzi hallarda, idarəetmənin birinci və ikinci səviyyələrində bir yox bir neçə iyerarxiya asılılığı qurulur ki, bunlar da idarəetmə pillələrini təşkil edirlər. Əslində belə idarəçilik quruluşu «skalyar zəncir» adlandırılır və həm yuxarıdan aşağıya, həm də tərsinə asılılıq və cavabdehlik münasibətlərini təşkil edir. İdarəetmə pillələrinin çoxluğu idarəetmə xərclərinin artmasına səbəb olduğundan müasir təşkilatlarda az pilləli idarəetmə quruluşuna üstünlük verilir. Çünki, yalnız bu yolla idarəetmə xərclərini azaltmaq və müəssisənin əmək məhsuldarlığını yüksəltmək olar.
İdarəetmə pillələrinin azaldılması və idarəçilik xərclərinin minimuma endirilməsinin ən əsas yolu, müasir kompüter texnologiyasından və informasiya şəbəkəsindən istifadə etməkdir. Çünki, bu müasir texnoloji vasitələr informasiyanın və qəbul olunmuş qərarların çox böyük sürətlə və operativ olaraq lazımi ünvanlara çatdırılmasını tamamilə və xətasız təmin edirlər. Bu halda həmçinin sənədləşdirmə və sənəd dövriyyəsi də xeyli azalır və bu məqsədlə əlavə işçi qüvvəsinin cəlb edilməsinə ehtiyac olmur. Bu isə öz növbəsində idarəetmə pillələrinin artırılmasına olan ehtiyacı aradan qaldırır.

İdarəetmə səviyyələrində və pillələrində çalışan bütün menecerlər fərqli fəaliyyət göstərirlər. Lakin, bütün səviyyələrdə çalışan menecerlər üçün xarakterik olan ümumi keyfiyyətlər və tələblər demək olar ki, eynidir və hər bir menecer aşağıdakıları bacarmalıdır:
— adamlarla ünsiyyəti bacarmaq, yaradıcı işi, səmərələşdiriciliyi, ixtiraçılığı həvəsləndirmək və dəstəkləmək;
— işçiləri seçmək və onları işə hazırlamaq (oxutmaq);
— yuxarı rəhbərliyin sərəncamlarını icra etmək və subordinasiyaya əməl etmək;
- şikayətçiləri dinləmək və şikayətləri araşdırmaq;
— təsərrüfatçılığın və idarəçiliyin hüquqi cəhətlərini bilmək;
— xarici mühitin təsirlərini qabaqcadan görmək;
— iqtisadi qanunları bilmək və onlara əməl etmək;
— öz elmi biliyini və səriştəsini artırmaq;
— öz imkanlarını məhsuldarlığın və keyfiyyətin yüksəldilməsinə yönəltmək;
— rəqabətə dözümlülüyü təmin etmək;

— xarici bazara çıxmağı bacarmaq və s.



MÖVZU 4. İDARƏETMƏDƏ SİSTEMLİLİK

İdarəetmə məsələlərinə sistemli təhlil halında yanaşmaqla əlaqədar olaraq son vaxtlar elmi məqalə və kitablarda müxtəlif ifadələr işlədilir. Məsələn, “sistem”, “sistemlilik”, sistem halında yanaşma”, “sistemli təhlil”, “ümumi sistem nəzəriyyəsi” və s. “Sistem” termini elmi ədəbiyyatda çox qədimdən və geniş şəkildə istifadə olunur. Gündəlik həyatda bu termin məcmunun sinonimi, bu və ya digər real obyektlərin kompleksi, məsələn zavodlar (“nazirlik sistemi”), ticarət müəssisələri (“ticarət şəbəkələri və ya sistemi”), səma cisimləri (“kosmik sistem”) və s. Həm də bu halda nəzərdə tutulur ki, bu obyektlər bu və ya digər formada bir-biri ilə əlaqədardır. Məlum mənada bir vahidlik təşkil edir və onlara bir bütövlük kimi baxıla bilər.

Əvvəllər sistemlilik anlayışı bütöv, vəhdət, kombinələşmiş, kompleks yanaşma sözləri kimi işlədilirdi. Lakin bunu heç də idarəetmə sistemində meydana gələ terminlər modası kimi qiymətləndirmək düzgün olmazdı. Bu ifadələr arxasında obyektiv proseslərin başlıca məzmunu gizlənir, bu, obyektiv dünyanın mühüm parametri, real həqiqətin yüksək səviyyədə dərk edilməsi, müəyyən edilməsi, məntiqi qaydada ölçülməsi üçün əsas verir. “sistemliliyin” özü də çoxcəhətli, çoxplanlıdır. Bu anlayışın metodoloji, tətbiqi, dünya görüşü və s. səpgili cəhətləri vardır.

Sistem halında yanaşma idarəetmənin məqsədlərinin, funksiyalarının, metodlarının tam vəhdət halında qarşılıqlı olaraq əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Kompleks halında yanaşma isə idarəetmənin təşkilati-texniki və sosial-iqtisadi aspektlərinin vəhdətliyinin təmin edilməsidir. Ona görə burada yalnız idarəetmə elminin deyil, digər elmlərin, məsələn, iqtisadi nəzəriyyənin, statistikanın, əməyin iqtisadiyyatının, psixologiyanın, fəlsəfənin və s. müddəalarından da istifadə edilir. Sistem halında yanaşmada iqtisadi sistemlərdə baş verən və davam edən proseslərin kəmiyyət keyfiyyət qanunauyğunluqları öyrənilir. Burada iqtisadi kibernetikanın riyazi və iqtisadi modelləşdirmənin, xətti dinamik proqlamlaşdırma və nəzəri statistikanın metodlarından geniş istifadə olunur.

Kompleks, sistem halında yanaşması yalnız metod deyil, prinsip də adlandırmaq olar. Çünki idarəetmə prosesində idarəetmə obyektinin bütöv vəhdət halında öyrənilməsi bütün mühüm amillərin, iradəetmə ünsürlərinin nəzərə alınmasını tələb edir. Bu o deməkdir ki, təsərrüfat rəhbəri konkret vəziyyəti yalnız bütün prosesləri əlaqəli çəkildə öyrəndiyi tərzdə düzgün qiymətləndirə və optimal qərar qəbul edə bilər. Bu hər hansı qərarların qəbul edilməsində birtərəfli yanaşma meyllərininaradan qaldırılması üçün başlıca təminatdır.

Sistemlilik prinsipi ümumi halda götürüldükdə obyektiv həqiqətin sistem bütövlüyü və onların daxilindəki ünsürlərin qarşılıqlı təsiri mexanizmindən ibarətdir. Bu, reallığın xüsusi qnesoloji prizmasını, ölçüsünü müəyyən edir. Başqa cür deyilsə, burada bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan ünsürlərin çoxluğu və vəhdətliyi nəzərdə tutulur. Bu ünsürlər çoxluğu bütöv bir möhkəm sistemi əmələ gətirməklə, aralarında inteqral xassəli qanunauyğunluqlar yaradır. Ona görə də iqtisadi və digər sistemləri tətqiq edən zaman ən başlıca məsələ ünsürlərin sistemə çevrilməsinə səbəb olan determinantları aşkara çıxarmaq və müəyyən etmək lazımdır. Burada həmçinin sistemlərdə spesifik əlaqələrin, əsasların və münasibətlərin aşkar edilməsi, onların keyfiyyətcə fərqli cəhətlərinin ayrılması, həmin sistemlərin strukturunun, fəaliyyət göstərməsinin və inkişaf etməsinin qanunauyğunluqlarının öyrənilməsi də mühüm əhəmiyyətə malikdir. Beləliklə, məsələ yalnız hadisələrə sistem halında yanaşmaqla bitmir. Ən başlıca məsələlərdən biri sistem münasibətlərinin özünün düzgün dərk edilməsidir. Müasir elm və təcrübənin sistemli ideyalara və prinsiplərə böyük ehtiyacı vardır. Sistemli bilik digər dərketmə formaları içərisində mühüm yer tutur. Çünki sistemli münasibətləri sistemli bilik vasitəsi ilə dərk etmək olar. Sistemli bilik dərk etmənin mühüm məntiqi formaları olan ayrıca ümumi, mahiyyət, hadisə və s. ilə əlaqədardır. Sistem halında yanaşmada bütün bunlar obyektin sistem spesifikliyinin müəyyən edilməsi vəzifələrinə tabe etdirilir. Lakin bununla yanaşı qeyd etmək lazımdır ki, sistemlilik heç də obyektlərin ayrı-ayrı cəhətlərinin ixtisaslaşmış halda öyrənilməsini inkar etmir. Ayrı-ayrı bilik formalarının vəhdətliyi sistemi biliklərinin və faktların ümumi və xüsusi cəhətlərini dərindən dərk etməyə kömək edir. Bəzi alimlər Hegeldən fərqli olaraq mütləq ideyaları deyil, obyektiv reallığı və onun inkişaf qanunlarını əsas götürürdü. Halbuki Hegel hadisələri öz-özlüyündə izah etməklə yanaşı, onlara müəyyən qanunlara tabe olan bir sistem halında yanaşırdı. Hadisələrin məcmu halda götürülməsi məcmu sistem keyfiyyətini verir. Hər hansı bir obyektin sistem halında öyrənilməsi müxtəlif formalarda həyata keçirilir. Birincisi, hadisələrin, predmetlərin real əlaqələrinin aşkara çıxarılması formasında; burada hadisələrə təsir edən iki və bir çox amillərin mühüm əlaqələrinin müəyyən edilməsi mühüm əhəmiyyətə malikdir. İkincisi, hadisələrin real ümumiliyinin, ümumi keyfiyyətinin aşkara çıxarılması. Burada hadisələrin və proseslərin eyni tipliliyi, eyniliyi, prinsipi mühüm rol oynayır. Üçüncüsü, hadisələr sistemini hərtərəfli öyrənməyə imkan verir. Məcmu sistem keyfiyyətinin öyrənilməsi işində dəqiq elmi müddəaların böyük metodoloji əhəmiyyəti vardır.



MÖVZU 5.İDARƏETMƏNİN SİTUASİYALARI

Situasiya konkret vaxtda təşkilata güclü təsir edən hadisələrin konkret məcmusudur. Diqqət mərkəzində situasiya olduğuna görə situasiyalı yanaşma, situasiyalı düşüncənin əhəmiyyətini göstərir. Bu yanaşmadan istifadə edərək rəhbərlər yaxşı başa düşə bilərlər ki, konkret situasiyalarda təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün hansı vasitə daha uyğun olacaq. Situasiyalı yanaşma tərtib edilmiş, tapşırıqların sadə yığım deyil o təşkilatı problemlər və onların həll olunması haqqında düşünmək üsuludur.Situasiya yanaşması-vaxta görə mövcud situasiya ilə bağlı müxtəlif idarəetmə metodlarının tətbiq olunması və rəhbərin fərdi qabiliyyəti ilə müəyyən olunan idarəetmə qərarların qəbul edilməsidir.

Burada vaxt amili və onunla yanaşı qərar qəbul edən rəhbərin şəxsiyyəti,qabiliyyəti və digər xüsusiyyətlər də nəzərə alınmalıdır.

Situasiya yanaşması məqəsədə daha səmərəli çatmaq üçün konkret məqamda konkret qaydaların tətbiq elidməsini təmin edir,təşkilata təsir edən daxili və xarici dəyşinləri(təsir amillərini) məqama görə nəzərə alır.Bu halda rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri,səriştəsi,biliyi,reallığı qiymətləndirmə qabiliyyəti,qərar qəbul etmə bacarığı və digər amillər nəzərə alınmalıdır.

Situasiya yanaşmasının başlıca momenti yaranmış situasiyadır. Bu o deməkdir ki, hazırki konkret zamanda işin təşkilinə güclü təsir göstərən konkret amillər dəsti öyrənilməli və təsiredici tədbirlər görülməlidir.Situasiya yanaşması təşkilati problemlər və onların həlli barədə olan təvəkkür qabiliyyətidir.Situasiya yanaşması təşkilatın qarşısında qoyulan məqsədə səmərəli yolla nail olması üçün konkret üsul və konsepsiyaları müəyyən konkret situasiyalarla əlaqələndirməyə çalışmaq qabiliyyətidir.Situasiya yanaşması təşkilatlar arasındakı və təşkilatın özünün daxilindəki situasiya fərqləri üzərində cəmləşir və bu əsasda da müvafiq qərar qəbul edilməsinə imkan verir.

Situasiya yanaşmasının metodologiyası aşağıdakı prinsiplər üzərində qurulur:



  1. Menecer idarəetmədə səmərəliliyi praktiki olaraq göstərmiş idarəetmə vasitələri və metodları ilə dərindən tanış olmalı və onlardan konkret situasiyada istifadə edə bilmək qabiliyyətinə malik olmalıdır. Burada idarəetmə prosesi, fərdi qrup davranışı, sistem yanaşması, cari və strateji planlaşdırma, idarəetmə metodları, nəzarət qaydaları, qərar qəbul edilməsinin müxtəlif üsulları, rabitə vasitələri, daxili və xarici hesabat sistemləri, texniki vasitələr və s. daxildir.

  2. Menecer bu və ya digər idarəetmə metodu və ya konsepsiyasını konkret situasiya ilə əlaqədar olaraq qəbul edilməsi prosesində tətbiq etmək istəyərkən alına biləcək həm müsbət, həm də mənfi nəticələri əvvəlcədən görmək qabiliyyətinə malik olmalıdır.

  3. Menecer baş verən situasiyalar külliyatını cəmləşdirmə qabiliyyətinə malik olmaqla yanaşı, həm də hansı faktorların konkret situasiya üçün başlıca olmasını müəyyənləşdirə bilməlidir ki, onlardan birinin və ya bir neçəsinin hansı istiqamətdə dəyişəcəyi təqdirdə nə baş verə biləcəyini dərk edə bilsin.

  4. Menecer konkret situasiyadan asılı olaraq, təşkilatın qarşısına qoyduğu məqsədə nail olmaq üçün elə konkret üsullar seçməlidir ki, onlar baş vermiş situasiyadan çıxmaq üçün ən az məsrəf sərfi ilə nəticələnmiş olsun.

  5. Menecer baş vermiş situasiyanın hansı daxili və xarici amillərin təsirindən baş verməsini görmək qabiliyyətinə malik olmalıdır ki, o həmin daxili və ya xarici mühit amillərinədaha səmərəli təsir etməyi müəyyənləşdirə bilsin.

Situasiya dəyişənlərinin davranışı daxili və xarici amillərdən asılı olur. Daxili amillər təşkilatın öz daxilində mövcud olub və onun qoyulan məqsədlərə nail olmasına müxtəlif istiqamətlərdə təsir göstərən amillərdir.

Xarici amillər təşkilatın bilavasitə əlaqədə olduğu (məsələn, mal göndərənlər, rəqiblər, kooperasiya əlaqəsində olduğu təşkilatlar, marketinq vasitəçiləri, müştərilər və s.) və onu əhatə edən ətraf mühitin təsiri nəticəsində əmələ gələn amillərdir.



ƏDƏBİYYAT

  1. www.kayzen.az

  2. www.kitab.az

  3. www.referat.ru

  4. K.A.Şahbazov, M.H.Məmmədov, H.S. Həsənov Menecment / D. Bakı 2007

  5. Axundov N.Ə. Strateji idarəetmə. Bakı 2002

  6. İ.V.Əhmədov K/t idarə edilməsi. Bakı 2006

  7. Ələkbərov Ə., İbrahimov F. Menecment – Bakı, 2004

  8. Менеджмент – Москва, 2000

  9. Герческов И. Менеджмент – Москва, 1995

  10. Мамиконов А. Управление и информация

  11. Грачев М. Менеджмент – Москва, 2000

  12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Т. Основы менеджмента – Москва, 1994

  13. Разумова И. Менеджмент - Москва, 2001


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azrefs.org 2016
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə